¿Cómo esta el sector?

El sector cerámico se enfrenta a la mayor crisis de su historia, y todo esto provocado por circunstancias del entorno. La dependencia de parte de sus ventas del sector construcción del mercado nacional, la crisis del consumo y la crisis financiera que afecta todos los actores de la cadena ha lastrado los resultados de las compañías que lo integran.

Los últimos datos publicados por la patronal Ascer sobre los niveles de ventas de las empresas, arrojan una suerte desigual. En el mercado nacional las caídas van desde el 5% al 35%. En los mercados de exportación se observan desde crecimientos del 6% hasta caídas del 25%. Todo esto indica claramente que en mercados muy atomizados, surgen muchas oportunidades, que se puede crecer a costa de competidores, y que los distintos posicionamientos en los mercados geográficos y en los canales de distribución condicionan los resultados.

A medio plazo, esta situación va a fomentar la supervivencia del más apto, tensionar las cuentas de resultados, y la viabilidad de las empresas. De nuestro estudio pensamos que a final saldrán reforzadas unas 10-15 empresas que incrementaran tamaño y cuota de mercado. El resto de empresas, o se mantendrán, y/o perderán cuota de mercado, mientras un numero significativo puede desaparecer.

Factores Claves de Éxito del sector.

¿Cuáles son las capacidades diferenciales que marcan el nivel de competitividad de las empresas del sector? Identificamos 8 factores clave relacionados con la competitividad actual (ver figura 1). A cada factor clave se le asocia unas capacidades que acabamos ponderando según su importancia en el contexto actual.

Entre todas ellas, destaca:

Con el factor "Planificación estratégica" procuramos medir entre otros, la habilidad de anticiparse a las tendencias del mercado y la rapidez en el proceso de toma de decisiones. Algunos de los síntomas de la crisis actual se evidenciaban hace más de un año. Su detección tardía por parte de muchos, y la lentitud en adoptar medidas contundentes ha ocasionado un serio deterioro de las cuentas de resultados del 2008. Las decisiones que se tomen en los primeros meses del 2009 van a ser claves para los resultados del ejercicio.

El factor de "Financiación asegurada" se introduce este año por la gran importancia que va a tener sobre la viabilidad de las empresas a corto plazo. Las compañías muy apalancadas financieramente van a tener difícil su refinanciación si no cuentan con un sólido plan de negocio y ofrecen garantías adicionales. En este punto también se valora disponer de un plan de tesorería a corto y medio plazo muy realista, que permita anticiparse al máximo. Iniciar estrategias de autofinanciación, con especial atención a la gestión del circulante, es otra capacidad notoria de las empresas.

Nivel de Competitividad

Con un 5,43/10 (ver figura 2), se pierden casi seis décimas de competitividad con relación al precedente estudio realizado en 2007. Las empresas tienen ante sí un gran recorrido para la mejora interna de sus actividades.

Tras un análisis del impacto de los Factores Clave, con valoraciones por encima de 7,3, las empresas serán competitivas en el entorno actual, siempre y cuando tengan asegurada su financiación.

Plan de Mejora de Improven para el sector

La situación por la que atraviesa el sector puede durar algunos años, y fomentará la supervivencia del más apto. Toca gestionar y trabajar de manera mejor y diferente, orientando mucho más las acciones de nuestras organizaciones al cliente. Hay que profesionalizar la gestión de nuestros negocios y buscar la excelencia en todas nuestras operaciones.

Para afrontar con garantías la situación, Improven propone un Plan en 3 fases, denominado Plan de Reorganización Empresarial, que se sustenta en dos premisas esenciales en estas situaciones: los Plazos y las Prioridades (ver figura 3).

Fase 1: Reestructuración. Plazo: 100 días.

La primera fase del Plan aborda dos grandes cambios, el proceso complejo de reestructurar la deuda financiera, y el proceso difícil de reestructurar los costes.

Cuando la crisis pasa de empezar a reflejarse en una cuenta de resultados, la organización corre un serio peligro. El paso del tiempo siempre juega en contra.

• Reestructurar la deuda financiera. Prioridad indispensable de las empresas a principios de 2009 para asegurar su continuidad. Conviene tener claro los siguientes conceptos:

1. La composición de la deuda determina la estrategia (Pool de bancos, perfil de las entidades, volumen deuda, vencimientos, tipo de productos, garantías adicionales disponibles...).

2. El Plan de Negocio debe ser creíble. No puede basarse en incrementos de ventas a corto plazo, ni alimentarse de datos erróneos o confusos. Conviene reflejar las acciones de reducción de costes llevadas a cabo (o previstas), pero sobre todo, demostrar el retorno de inversión de la financiación.

3. El 77% de las empresas estudiadas no disponen de un Plan de Tesorería realista en cuanto a previsiones de cobros y pagos, a corto y medio plazo, porque parten de supuestos a menudo cuestionables (ingresos, márgenes de venta, renovación de pólizas, etc...)

4. Definir la estrategia más adecuada a seguir con cada entidad bancaria (sopesar si individual o colectiva, etc...).

5. La credibilidad del equipo directivo, es clave.

• Reestructurar los costes. Clave para ser más ligeros y para acreditar el plan de negocio. Trata la adecuación del tamaño de la empresa a su nueva realidad empresarial. Los pasos son:

1. Conocer con precisión el margen de contribución de cada Unidad de Negocio.

2. Cuestionar su aporte de valor para los clientes y la empresa.

3. Comparar con empresas de similar posicionamiento con un benchmarking sectorial.

4. Centrarse en el "core business", mientras se deshacen, mediante la venta o cierre, las UEN`s consideradas no estratégicas y/o poco rentable.

5. Reducir los recursos excedentes de las distintas UEN`s al ritmo en que se reducen las ventas y cuidando de rebajar los costes de estructura en la misma proporción.

Fase 2: Reingeniería de los procesos claves. Plazo: 6 meses.

La segunda fase del Plan se centra en mejorar la eficiencia de las operaciones claves del negocio. El sector tiene en su conjunto, importantes carencias en la organización y supervisión de sus procesos claves como se ha podido comprobar con las valoraciones obtenidas. Esta fase se inicia en paralelo con la Fase 1, siendo más importante que esta aunque no tan urgente.

Fase 3: Reinvención del modelo de negocio. Plazo: 12 meses.

La tercera Fase del Plan se aborda una vez asegurada la Fase 1 del Plan, y consolidados los procesos de la Fase 2. Se centra en iniciar un nuevo proceso de planificación estratégica para estudiar alternativas de futuro para la organización.

Para afrontar los próximos ejercicios, va a ser necesario, por una parte adquirir músculo financiero, y por otra parte adquirir tamaño, contemplando procesos de concentración que permitan crear sinergias en marca, organización y operaciones. Tiene mucho sentido que se produzcan fusiones entre fabricantes que compitan en la misma línea de negocios.

Pensamos que se producirán entre 5 y 10 procesos de fusión, pero que solo la mitad tendrá éxito.

Se van a producir dos tipos de fusión:

• La disminución de los rendimientos operativos y de los flujos de caja, fomentará las operaciones de consolidación pasivas, es decir procesos inducidos por la necesidad de sobrevivir.
• La adquisición de compañías mediante operaciones de consolidación activas para formar gigantes empresariales son un recurso válido de crecimiento para el sector que tiene múltiples ventajas.