1. Situación Inicial
El presente caso tiene como protagonista a una empresa familiar industrial del sector cerámico con una facturación aproximada de 30M€.
Durante muchos años esta empresa, y todo el sector, han crecido con grandes márgenes, vendiendo todo el material producido y sin necesidad de grandes esfuerzos comerciales con lo que las empresas españolas se han centrado en fabricar cada vez mejor. Al igual que una gran parte de los competidores de su sector, tiene una escasa diferenciación en producto y un escaso valor de la marca, etc.
Por si fuera poco, el sector azulejero español tiene como máximo competidor al sector italiano que ha basado su estrategia en todo lo contrario: comercializar eficientemente sus productos y generar un valor de la marca.
Por ello la dirección encargo a Improven la realización de un plan con el objetivo de analizar el nivel de competitividad de la empresa comparado con las mejores prácticas del sector, evidenciar las áreas más necesitadas de mejoras, cuantificar estas mejoras en términos económicos y poner en marcha el plan de acción subsiguiente.

2. Problemática encontrada
Centrando aquí las conclusiones del estudio para el área comercial, nos encontramos con la siguiente situación:
-Empresa muy enfocada a la fabricación: "somos fabricantes"
-Gran éxito comercial de una única tipología de producto, este producto "durante la última década se vendía solo"
-Poco esfuerzo de promoción de producto en el punto de venta, debido a que el éxito era del producto y la política de la empresa se había basado por la austeridad en promoción.
-El 25% de las ventas las aportaban 3 grandes cuentas pero, como marca "blanca".
-Caída de las ventas en el canal tradicional de distribución al detallista.
-Marca muy poco reconocida en el mercado, y donde es conocida está totalmente posicionada en un único estilo de producto, él de su producto más exitoso.
-Estructura y equipo comercial muy poco profesional, sin panificación ni preparación de su actividad, con resultados de poca actividad y viajes comerciales muy poco eficientes.
-Carencia de estrategia de ventas. Manda el día a día.
-No existe un departamento de Marketing.

3. Soluciones propuestas
Una vez realizado el diagnóstico previo, la dirección de la empresa encargo a Improven el cometido de profesionalizar el departamento comercial al mismo nivel que lo están las operaciones productivas, de las mejores del sector.
El primer paso fue, tras un proceso de evaluación de competencias y motivación, realizar cambios en el departamento; si quiere obtener resultados excelentes se debe tener una organización y personas cualificadas para ello.

-Organización: Se dividen las dos funciones de dirección comercial en dos direcciones "independientes":
1. Dirección de Ventas: cuyo principal objetivo es la dirección de la fuerza de ventas hacia la consecución de los objetivos.
2. Dirección de Marketing: cuya primera finalidad es abastecer al equipo de ventas de todas las herramientas necesarias para facilitar la venta (datos, estadísticas, merchandising, catálogos, formación, marca, etc)
Se crean las Descripciones de los Puestos de Trabajo de cada uno de los puestos involucrados y se realizan los procesos de selección para encontrar a las personas idóneas para cada uno de ellos.
Improven asumió las funciones de Dirección de Ventas y Dirección de Marketing, hasta completar los miembros del equipo. Con esto se consiguió ganar tiempo y empezar a cambiar la mentalidad de la organización sin todavía tener las personas que iban a seguir con esas funciones.

-Acciones en Ventas. Mientras se completa el equipo comercial se implanta la metodología de ventas. Esta metodología tiene como objetivo planificar y dirigir todos los esfuerzos de la compañía a los clientes donde se pueden obtener mejores resultados y no dejar en manos del día a día la gestión comercial.
La metodología consta de los siguientes elementos:
o Registro de la Actividad: implantación de un sistema de Rapports donde cada comercial registra la actividad diaria (visita al cliente, fecha, objetivo de la visita, resultado de la visita)
o Reuniones de Seguimiento: implantación de reuniones quincenales entre Director de Ventas y delegados para trabajar la planificación y estrategias de cada uno de los mercados.
o Reuniones de Objetivos: instaurar la reunión mensual de objetivos donde UNICAMENTE se tratan los datos de venta y la consecución de objetivos de cada uno de los miembros del equipo
o Formación en producto
o Formación de Técnicas de Venta
o Acompañamiento a la fuerza de venta sobre el terreno
o Desarrollo de argumentarios de ventas (Empresa + Producto)
o Fijar como objetivo la creación de clientes nuevos más acordes a las corrientes de distribución actuales. Búsqueda y seguimiento de leads.

-Acciones en Marketing. Se crea el departamento de marketing, y se instauran las responsabilidades y relaciones del mismo con el resto de la empresa.
o Se trabaja fuertemente en conseguir un cambio de la mentalidad interna (FABRICANTES), y de la percepción en los clientes (RUSTICOS).
o Se implanta la herramienta "Matriz del Valor de la cartera de Clientes" que organiza y evalúa los clientes tanto por su nivel de Facturación como por su Rentabilidad, y da pie la definición de líneas de acción diferentes para cada uno de estos.
o Se implanta la "Matriz de McKinsey" para la evaluación y priorización de los Mercados.
o Proyecciones de Categoría a final de año
o Definición del Valor de la Marca (Valor añadido y diferenciación que ofrece la Marca)
o Lanzamiento de la Acción de Formación en el Punto de Venta con objetivo de fidelizar a los vendedores de los clientes.
o Se realiza un Benchmarking de Tarifas y Precios con el objetivo, la elaboración de nuevas tarifas y condiciones de precio más adecuadas a la tipología de cliente y con el posicionamiento de precio deseado.
o Lanzamiento de Promociones Periódicas y acciones de Marketing Directo con diferentes fines.

4. Lecciones practicas de la implantación
Los procesos de reestructuraciones no solo organizativas sino asociado a cambios de personas (vendedores y directores) generan climas enrarecidos dentro de los equipos de trabajo. Los equipos de venta son especialmente sensibles a estos cambios.
Es básico tratar estas situaciones con una comunicación regular, clara y transparente, así como fortalecer y transmitir confianza a los miembros del equipo.
Para ganarse a los equipos de venta es clave "dar mucho a cambio", formación en planificación, formación en producto, objeciones y técnicas de venta, disponibilidad, acompañamientos, etc....
Para todo ello es clave el tener una dirección de Ventas que sepa transmitir, motivar y aportar soluciones a su equipo y de esta forma ganarse la confianza y afecto de todos los integrantes.
Invertir tiempo y esfuerzos al reclutamiento y transmisión de los valores de la organización a los nuevos actores siempre es rentable, ya que de ellos dependerá gran parte del éxito de todas las acciones desarrolladas.

5. Resultados obtenidos
Tras año y medio de trabajo por parte del equipo de Improven se han conseguido los siguientes resultados:
-Creación de una estructura comercial moderna con actores más profesionales.
-Implantación de objetivos y presupuestos de venta.
-Implantación de una Dirección Por Objetivos.
-Creación del departamento de Marketing hasta convertirlo en una referencia tanto para la empresa como para los clientes.
-Aunar los mensajes al mercado mediante el seguimiento y control de las estrategias fijadas (canales de distribución, promoción, precios, etc) en cada mercado.
-Lograr que el trabajo se centre en los clientes que pueden das más beneficio a la compañía.
-Aumento del precio y unificación de los criterios de tarifas en todos los clientes. Ahora existe una tarifa que cumplen el 95% de los clientes y algunas condiciones especiales para el 5% restante, pero que parten de las condiciones base.
-Optimización de los recursos de inversión: supresión de promoción e inversión en un segmento de clientes y apostarlo en los clientes seleccionados (con potencial).