Situación inicial. Breve descripción de la situación y del sector

La empresa que se describe en este artículo es una empresa familiar de la Comunidad Valenciana perteneciente al sector de alimentación de unos 200 trabajadores, con una facturación de 20M€/año y con casi de 20 años de actividad.
Se dedica al envasado de productos cárnicos y lácteos para su posterior distribución en grandes superficies tanto a nivel nacional como internacional.
El sector en el que trabaja la empresa tiene una marcada estacionalidad con unas épocas de campaña que generan picos de demanda en los meses de marzo-abril, en el periodo estival y en el periodo navideño. Es importante destacar que entre el año 2000 y 2006 el número de empresas se ha reducido en un 15% lo que viene a confirmar que se trata de un sector que tiende hacia la concentración.

Problemática encontrada. Casuística concreta de la empresa

Tras un diagnóstico de la situación de la empresa por parte del equipo de IMPROVEN las conclusiones fueron las siguientes:

• No existía una cuenta de explotación por cliente. La fijación de precios se hacía siguiendo criterios comerciales más que de rentabilidad lo que provocaba que existieran clientes no rentables a los que se les vendía asiduamente y que lastraban el resultado global de la compañía.
• A nivel organizativo no existía un organigrama definido e implantado, lo que provocaba que la Dirección tuviera que tomar decisiones a nivel operativo aumentando el nivel de desconcierto.
• No se realizaban análisis de capacidad para dimensionar la plantilla necesaria en las épocas de campaña. Este hecho provocaba un aumento de las horas extras para poder cumplir con los pedidos de los clientes.
• Los niveles de productividad de la planta eran del 40%. Existía una falta de motivación y compromiso muy elevada provocada en parte por el bajo nivel salarial.
• No existía una planificación de la producción. Se trabaja según los pedidos de los clientes. Al no haber una previsión ni una planificación se generaban elevados cambios de producto y demasiadas paradas no productivas que afectan a la producción diaria.
• A nivel de almacenes la falta de una persona que liderase el departamento generaba una desorganización generalizada. Los productos eran perecederos y no se aseguraba el sistema FIFO, lo que generaba producto caducado en los almacenes. Existían descuadres de las referencias almacenadas por lo que se convertía en una labor diaria la realización de inventarios. Todo este caos hacía que se tuviera que detener la producción al no tener el material necesario preparado. Las perdidas anuales ascendían a 150.000€.
• Otra de las consecuencias de los problemas de almacén eran los fallos en las entregas de los pedidos a los clientes. Había un 15% de faltas en el servicio y un elevado número de devoluciones de cliente.
• Habían pérdidas de materia prima en producción de hasta el 15% y no existía ningún control sobre la materia prima en ninguna de las fases del proceso productivo. Este problema se agudiza en este sector puesto que la materia prima es el 70% del coste del producto acabado.

Soluciones propuestas

Como solución a estas problemáticas el equipo de IMPROVEN realizó las siguientes acciones para reorganizar la compañía. Dividimos las acciones implantadas en dos áreas, unas las referidas al área de operaciones y el resto las que afectan al conjunto de la empresa.

Área de Operaciones.

Las áreas en las que se centró el trabajo fueron Logística, Producción y Pérdidas de materia prima.
En materia logística se creó una herramienta que identificaba cada uno de los palets de materia prima. El objetivo era indicar a producción que palet debía utilizar para garantizar el sistema FIFO y conocer el stock de forma actualizada. De esta manera se conseguía la rotación de los productos, evitando pérdidas por caducidad, eliminando la realización de inventarios y generando una información clave para el departamento de compras.
En el departamento de producción se puso en marcha una herramienta de planificación de la producción con la que a partir de los pedidos generaban colas de trabajo por máquina para cada una de las líneas de producción, por lo que había una previsión del trabajo a realizar con una semana de antelación.
Por otro lado se creó un sistema de incentivos con el fin de incrementar la productividad de la planta, mediante el cual el trabajador recibía un incentivo variable si superaba unos objetivos de producción manteniendo los niveles de calidad y merma fijados. Así se consiguió por un lado implicar y motivar al trabajador y por el otro generar un beneficio añadido a la empresa.
Se realizó una reingeniería de procesos para aumentar la eficiencia de los procesos y disminuir las pérdidas de materia prima. Mediante este método se analizaron con detalle todos los procesos productivos para detectar tanto las ineficiencias como las mejoras tecnológicas que hacían mejorar tanto el nivel de productividad como de perdidas de materia prima. Este hecho fue clave para diseñar el sistema de incentivos y la reducción de las mermas de materia prima.
Para finalizar este punto cabe reseñar que se crearon grupos de trabajo para aumentar la comunicación entre todos los departamentos y proponer de líneas de mejora. El objetivo de estos grupos era hacer un seguimiento de las acciones que se estaban implantando y realizar las modificaciones necesarias para asegurar su correcto funcionamiento.

Nivel empresa

Como aspectos globales realizados a nivel de empresa en primer lugar para estructurar la organización se definió un organigrama y un manual de funciones donde se concretaban las tareas y responsabilidades para todas las áreas de la empresa.
Otra de las acciones desarrolladas consistió en la creación de un sistema de costes y una cuenta de explotación por cliente dinámico para saber mes a mes qué clientes y qué productos son rentables. También se creó una herramienta para el cálculo de tarifas para cada uno de los productos de forma diferente según la mano de obra necesaria y la materia prima utilizada.
Por otro lado se trabajó con la Dirección para desvincularla completamente de las acciones operativas y se creó una nueva política comercial de búsqueda de clientes para conseguir una mayor cantidad de pedidos para superar el punto de equilibrio.
Como último punto se establecieron los comités de dirección para implicar a todos los directivos en las decisiones claves de la empresa. Para estos comités se definieron una serie de indicadores que reflejaban el estado de la empresa a todos los niveles y poder realizar así un seguimiento de cada una de las áreas de la empresa.

Lecciones prácticas de la implantación. Qué nos hemos encontrado durante la implantación que puede ser útil para el lector

Los puntos más interesantes que se pueden exportar de este caso práctico son los siguientes.
Uno de los problemas que mayores dificultades creó fue el cambio de concepto que supone la puesta en marcha de las acciones propuestas en una empresa en la que "siempre se ha hecho así". Este cambio cultural fue uno de los principales éxitos del proyecto.
También hay que considerar que la escasa formación de los trabajadores dificultaba la implantación de las acciones propuestas y hubo que formar a las personas (coaching) para conseguir de ellos el máximo rendimiento y que fueran capaces de dar continuidad a las acciones que se desarrollaron.

Resultados obtenidos

Tras 12 meses de trabajo con el cliente se obtuvieron los siguientes resultados:
• Una mejora en la productividad de 10 puntos porcentuales. Esto generó un ahorro anual de 180.000€.
• Las mejoras implantadas en el departamento de logística incrementaron la tasa del nivel de servicio desde los niveles iniciales del 85 al 97%.
• El nuevo enfoque estratégico hacia los clientes más rentables junto con el nuevo sistema de costes produjo una mejora de 1,5 puntos de margen hasta situar a la empresa en números negros y superar el punto de equilibrio.
• Las mejoras en las áreas de almacén y producción supusieron una mejora por la disminución de las pérdidas de materia prima de un 4% del total de las compras, es decir un ahorro de 150.000 € anuales.
• Se mejoró notablemente el clima laboral y se redujo el nivel de absentismo de un 6% a un 2,5% debido a la mejora de las condiciones de trabajo del trabajador y del variable percibido por el sistema de incentivos.
• Todas estas acciones desarrolladas por el equipo de IMPROVEN hicieron que la empresa mejorara sus resultados en 4,5 puntos.