Al llegar a la crisis de liquidez, es cuando la mayor parte de las empresas se plantean la refinanciación de su deuda con las entidades financieras para evitar el concurso de acreedores. Pero nunca hay que olvidar que la refinanciación no es la solución a todos los problemas. Claro está que aplazar la deuda a plazos más cómodos, solicitar carencias de capital y hasta incluso solicitar una nueva aportación de liquidez para cubrir el déficit de caja existente podrá ayudar para conseguir la viabilidad. Sin embargo, no va a ser la solución a todos los males, a no ser que se produzca una reestructuración del negocio, a fin de adaptar los costes a las nuevas dimensiones empresariales, reconsiderar su posicionamiento estratégico en el nuevo escenario, mejorar operativamente en todas las áreas, hacer nuevos esfuerzos en las áreas de marketing/ventas y revisar cada una de las áreas del negocio que tal vez no sean adecues a las actuales circunstancias.
Pues bien, siendo conscientes de que jugamos en un nuevo escenario y tomadas las decisiones de cambiar nuestra empresa hasta alcanzar el tamaño y la posición necesaria, plantear una refinanciación de deuda va a permitir que la organización se dote del tiempo necesario para su transformación, que permita arrojar nuevamente flujos de caja positivos que logren financiar las necesidades operativas, así como el repago de la deuda que pesa tanto en estos momentos (sobre todo porque mantenemos la misma deuda que cuando teníamos un negocio más grande y que generaba mucha más caja que el actual).
Llegados a este punto y puestos a conseguir refinanciar nuestra deuda, debemos de tener en cuenta las claves que nos van a llevar al éxito de dicha consecución. Entre ellas podemos citar las siguientes:

La empresa, el empresario y el equipo directivo
Por supuesto que la larga y buena relación histórica de la empresa con las entidades financieras va a ser importante en este proceso, ya que la buena trayectoria empresarial va a facilitar la comprensión del proceso, debido a la sintonía que se ha ido forjando a lo largo de los años, pero no supongamos al pensar en el dinero que ha podido ganar la banca con la empresa, que la misma va a tomar riesgos sin las coberturas debidas como antaño. Como hemos dicho repetidas veces, estamos en un nuevo escenario para todos y los bancos no están exentos al mismo y sus criterios de aprobación de operaciones son cada vez más duros.
En cuanto al empresario, es momento de que se ponga al frente del proceso y recuerde al pool bancario su buen hacer en estos últimos años y de cómo de repente las ventas han sucumbido a la crisis y se ha visto abocado a una situación tal de iliquidez que está poniendo en peligro la organización con todas las implicaciones económicas y sociales que conlleva.
Por último, en momentos como este, las entidades financieras recuerdan al empresario que su director financiero no es el adecuado, que la información que reporta no es suficiente para controlar la inversión financiera depositada en la empresa, o cosas por el estilo. En muchas ocasiones proponen cambios para este puesto o la asistencia de asesores externos para el control financiero, ya que es ahora cuando realmente pueden llegar a hacer una fuerte apuesta por la empresa con un grado de riesgo, unido a un futuro muy incierto.

El plan de negocio
No cabe sentarse con el pool bancario si desconocemos nuestra situación actual (en situaciones de iliquidez, el departamento financiero descuida la contabilidad y se centra exclusivamente en la tesorería, primero porque no llega a final de mes, luego porque no pasa la semana y por último porque vive a salto de mata intentando pasar el día a día).
No obstante, la situación actual va a ser el punto de partida que determinará nuestras proyecciones futuras que serán las que justifiquen a las entidades financieras que el repago de la deuda (la nueva estructura de deuda), va a poder ser satisfecho, en base claro, a ciertas previsiones que deberán contener unas características tales como optimismo cero en ventas, es decir, habrá que ser lo más realistas posibles en cuanto a nuestra capacidad de generar ingresos, la inclusión de las medidas que la empresa estime convenientes en cuanto a reestructuración operativa, como reducción de plantilla, más ligereza en costes de estructura, eliminación de unidades de negocio y productos no rentables, etc., y la no inclusión de desinversiones inmobiliarias como hitos determinantes de generación de caja, ya que la posibilidad de cumplimiento de dichas desinversiones, en estos momentos de restricción crediticia para el comprador y el exceso de oferta, es irreal.
El plan de negocio deberá contener, tanto la previsión de resultados de la empresa para los próximos años, a fin de demostrar que el negocio es viable, así como la evolución de los flujos de caja, muy importante, a fin de demostrar la capacidad de generar liquidez, que será la que permita financiar el negocio y pagar la deuda planteada en la refinanciación.
La intervención de asesores externos en esta parte puede ser muy positiva debido a la visión realista de su aporte, distante seguramente de cualquier tipo de sentimiento que pueda difuminar el sentido objetivo de este tipo de planes, que al fin y al cabo van a tratar de predecir nuestro futuro y determinar unas necesidades financieras lo más certeras posible.

La transparencia en el proceso
La empresa es la primera que tiene que creer en el plan de negocio, ya que no se trata de que la banca nos refinancie la deuda o hasta incluso nos inyecte más liquidez, porque en caso de que la empresa no tenga una viabilidad real, podría ser que la refinanciación no fuera una solución, sino el aplazamiento de un problema que podría desembocar en el concurso de acreedores, con las consecuencias debidas en caso de que el accionariado o la administración de la empresa hubiera accedido a garantizar personalmente este proceso.
Así mismo, cualquier acontecimiento significativo acaecido durante el periodo de la refinanciación, debería ponerse en conocimiento del banco agente o líder del proceso a fin de recibir su asesoramiento, ya que este proceso interesa a ambas partes y sin ninguna duda pueden llegar a solucionarse infinidad de problemas y situaciones que se producen durante el proceso.

El pool bancario
Ante un planteamiento de refinanciación de la deuda, el director financiero que no siguió las buenas prácticas bancarias y se endeudó y endeudó con solo un par de entidades, se encuentra con una ventaja competitiva con respecto a aquellos directores financieros que a su buen parecer y siguiendo los mejores consejos financieros conformaron un pool bancario en el que el riesgo era repartido al 10% aproximadamente entre una lista de entidades financieras.
Para las empresas endeudadas con pool bancario de escasas entidades, el inicio de una refinanciación de deuda tiene enormes ventajas, debido principalmente a los pocos partícipes de dicha refinanciación y al traspaso de responsabilidad de la continuidad de la vida de la empresa. Hay que tener por seguro que las entidades financieras no estarán dispuestas a dejar morir a la empresa y estarán dispuestas a refinanciar y en muchas ocasiones hasta a gestionar los pagos de la empresa después de haber inyectado dinero nuevo. En épocas de bonanza, tengamos por seguro que la escasez de entidades nos implicaba un mayor coste de la deuda, ya que existía una dependencia de las mismas sobre la empresa.
Para las empresas endeudadas con pool bancario de gran número de entidades, el inicio de una refinanciación de deuda tiene sus complicaciones, debido sobre todo a la gran cantidad de intervinientes. Queda claro que para este tipo de empresas, el planteamiento de una refinanciación debe ser global en el sentido de que acometer negociaciones bilaterales con cada una de las entidades puede no tener fin y en estos procesos el tiempo es algo que va degradando la situación de la empresa y hay que optimizarlo por todos los medios. Por tanto, lo que habrá que plantearse es una refinanciación multilateral o una refinanciación sindicada.
Por tanto, el éxito de la refinanciación tendrá mucho que ver con el número de entidades que intervengan en la misma, su exposición en la empresa en cuanto a riesgo se refiere (aquí la expresión de Keynes "Si te debo una libra tengo un problema, si te debo un millón lo tienes tú" es muy apropiada) y en cuanto a la tipología de deuda que mantengan, ya que la deuda privilegiada tal como préstamos hipotecarios y leasings se encuentra cubierta y el interés por las entidades de que la refinanciación se lleve a cabo no será la misma de aquellas que posean deuda ordinaria sin ningún tipo de garantías como pólizas de crédito, préstamos ordinarios, etc.

El plan de refinanciación

La forma y los condicionantes del planteamiento de la refinanciación también van a ser claves de éxito, ya que ofrecer una posición aceptable para la mayoría de las entidades nos va a evitar hacer segundos y terceros planteamientos en los cuales determinados bancos se inmovilizarán pudiendo echar al traste la operación. La elección de un banco agente (para préstamos sindicados) o uno líder (para multilaterales), que en la mayoría de los casos es el que soporta más riesgo, va a ser muy positivo para elección del plan de refinanciación adecuado.
La proporcionalidad del dinero nuevo solicitado, los plazos de amortización, los años de carencia de capital, los posibles bullets, las condiciones financieras de tipos de interés y comisiones, etc. tiene que ser la adecuada, ya que la banca intentará colocar la deuda de la refinanciación en el mercado de capitales y ha de adecuarse a los estereotipos existentes en la actualidad. Unas condiciones estándar podrían ser préstamos de 8 a 10 años con carencias de capital de dos o tres de los mismos, con comisión de apertura del 1% o 1,5% y diferenciales sobre variable del 2% o 2,5%. La banca suele fijar suelos del 4,5% o 5% sin techo.

Las garantías inmobiliarias y el grado de cobertura de la deuda

El objetivo de las entidades financieras en las refinanciaciones es la recuperación de sus inversiones mediante la amortización de las mismas en unos plazos más cómodos para sus clientes, pero claro, se encuentran con dos problemas que hacen que su riesgo de cobro se vea incrementado. El primer problema es la situación actual de la empresa. En estos momentos las empresas están sufriendo la crisis muy duramente sobre todo por la caída de ventas que hace que se encuentren sobredimensionadas en cuanto a sus niveles de estructura que las convierten en auténticas trituradoras de liquidez. El segundo problema es que el repago de la deuda se plantea a unos plazos mayores a los acordados y agravados con varios años de carencias de amortización de capital, lo cual hace que el riesgo incremente, ya que este es proporcional al tiempo transcurrido.
Pues bien, para paliar el mayor riesgo de cobro, las entidades financieras solicitan garantías inmobiliarias que cubran la deuda en unos porcentajes muy conservadores (LTV), comprados con los solicitados para financiaciones inmobiliarias de escasos años atrás. Sin garantías, es muy complicado que la refinanciación llegue a buen puerto, ya que las consecuencias de no tenerlas en caso de insolvencia concursal de la empresa van a producir unas consecuencias devastadoras en los balances bancarios.
Otro tipo de garantías que solicita la banca es la personal de los accionistas o de los gestores de la empresa, que en la mayoría de las pymes coinciden, a fin de lograr su compromiso para con el plan de negocio. Llegados a este punto, el posible avalista tiene que balancear todas las consecuencias que pudiera sufrir, ya que no olvidemos que el futuro es muy incierto y en España aún no están sentadas las bases de nuestra recuperación.

El tiempo a invertir en el proceso
Al principio del artículo hacíamos mención de las diferentes crisis por las que a menudo suele pasar la empresa hasta llegar a la crisis de liquidez (estratégica, de operaciones y de resultados), pues bien, la mayoría de las empresas se plantean refinanciar su deuda o necesidad de liquidez adicional por parte de la banca cuando llega a esta última crisis, no disponiendo ya del tiempo necesario para poder llevar a cabo este arduo proceso sin graves consecuencias.
El proceso de refinanciación puede llevarse a cabo en no menos de tres meses, por tanto es necesario disponer del dinero suficiente para sobrepasar este largo camino de negociaciones diarias hasta el añorado consenso. La tranquilidad y la calma van a ser fundamentales en esta o en cualquier otro tipo de negociación, y la actuación de asesores externos puede dotar a la empresa de este ingrediente que puede lograr una mayor optimización de condiciones para la empresa.

Resumen
Resumiendo, la refinanciación de deuda no es cosa fácil y existen muchísimos factores que pueden hacer llegar al éxito o al fracaso de la misma, pasando por la confianza en la empresa, en el empresario y en el equipo directivo, la existencia de un plan de negocio convincente y conservador, la transparencia en el proceso, el número de entidades que conforman el pool bancario de la empresa, así como su exposición al riesgo y la tipología de su deuda, las garantías inmobiliarias o personales que avalen la operación y su grado de cobertura, el planteamiento de la refinanciación en sí, ya que no podemos exponer un sinsentido que no va a ser atendido en las condiciones que se merece, y por último debemos de planificar nuestra refinanciación de deuda con el mayor plazo de tiempo posible. No obstante, en muchos casos nos hemos visto envueltos en refinanciaciones con importantes y duraderos impagos a proveedores, entidades bancarias, trabajadores, etc., en las que una vez conseguida la refinanciación y posteriormente ejecutada la necesaria reestructuración operativa de la empresa ha salido adelante, restaurándose la confianza con cada uno de los agentes afectados y volviendo todo a la normalidad.

CASO PRÁCTICO

En 2007, INDUSTRIASA preveía que en 2008, el negocio de la fabricación iba a empeorar. Para financiar estas malas expectativas, se solicitó un préstamo por importe de 6 M€ sobre sus instalaciones, del que se obtuvo a principios de 2008 una financiación neta de 3,6 MM€ de la entidad BANCO1. La empresa fue consciente de que la financiación obtenida era mucho menor a la solicitada, aceptando dicha financiación a sabiendas de que en un futuro próximo tendría problemas de liquidez. Se empezó de inmediato una reducción paulatina de producción y costes en esa División. La Empresa esperó hasta acabar el 2008 para evaluar la posible recuperación del margen por la bajada estacional del precio de compra de la materia prima que acontecía en el último trimestre de cada año. Al contrario de lo ocurrido en anteriores ejercicios, se certificó que la recuperación estacional del margen no era suficiente para compensar las pérdidas generadas durante el resto del ejercicio, tomándose la decisión definitiva del cierre de la División Fabril.

Para sufragar el cierre definitivo de la División Fabril, las entidades financieras descartaron la concesión de financiación añadida, que la sociedad solicitó en Enero de 2009. Esta División se cerró en Febrero de 2009 igualmente, sin medir las expectativas del impacto en la cuenta de resultados de dicho cierre. Urgía una inyección de liquidez. Las dos entidades más importantes del pool (exceptuando la entidad que concedió el préstamo anteriormente mencionado y ubicado como hipoteca de primer rango en las instalaciones de la empresa), se pusieron muy nerviosas e intentaron disminuir su riesgo. La empresa les ofreció a estas entidades el inmueble (de gran valor) en el que ya se ubicaba una primera hipoteca. Éstas constituyeron una hipoteca de segundo rango.

Cuando las tres entidades siguientes en importancia fueron conocedoras de que la empresa había ofrecido garantías reales a otras entidades, solicitaron también una mejora en garantías con la amenaza de reducir su riesgo. Dos de ellas aceptaron un tercer rango en el inmueble citado, pero una tercera quiso el segundo rango ante la amenaza de cancelar su riesgo. Esta entidad provocó el bloqueo y es cuando la empresa se planteó refinanciar toda su deuda: COMIENZA LA REFINANCIACIÓN.

SITUACIÓN DE PARTIDA

- La financiación obtenida de las entidades financieras cuando se planteó el cierre de una de sus UENs no rentables, fue inferior a la solicitada, por lo que las necesidades de liquidez ocasionadas por el cambio de estrategia en una de las Divisiones no fueron cubiertas.
- El cierre de la División Fabril provocó una caída de ventas del 40% en 2008, y a finales de 2009 alcanzaba el 68% con respecto a 2007. A partir de 2009, las ventas emanaban únicamente de la División de Manipulados y de la División de Retail. La bajada de ventas había tenido un impacto negativo en la caja, debido a que los periodos de pago superaban los periodos medios de cobro.
- Por parte de la banca se había generalizado la no aceptación del descuento de papel inter-grupo, que hasta la fecha era descontado sin ningún tipo de problema, ocasionando tensiones de tesorería.
- Todo ello, había ocasionado durante los últimos meses una situación de iliquidez que había provocado retrasos en los pagos a proveedores, organismos públicos y entidades financieras.
A finales de 2009, se iba a producir la transición definitiva de la primera a la segunda generación de la Familia, por la jubilación del Fundador, Director General y máximo accionista. La Sociedad estaba en un proceso de profesionalización en todos sus ámbitos funcionales, y contaba con un joven equipo directivo con ganas de acometer los cambios necesarios para superar la crisis coyuntural que sufrían cada uno de los sectores de la economía española.

Una vez cerrada la División Fabril (que ha provocado enormes pérdidas en el pasado de la compañía) se estaba en condiciones de afrontar el cumplimiento del Plan Estratégico 2009-2011 con optimismo y confianza, al existir una enorme creencia en el nuevo modelo de expansión a través de la División de Retail.
A modo de resumen, la empresa tenía sus planes de futuro en cada una de sus unidades estratégicas de negocio (UENs):

La División Fabril, en el período 2005-2008, estaba dedicada a la compra, transporte y transformación de la materia prima y venta industrial. Este sector se consideraba muy maduro, cuya rentabilidad arrojada en los últimos años era negativa. Hasta Febrero 2.009 se había mantenido la actividad fabril y a partir de ese momento desaparecía esta división. A partir de 2009 se producía el cierre definitivo con el esfuerzo importante en adecuar la estructura de gastos al nuevo negocio, (el 90% de los gastos de la división cerrada eran variables). De este modo, queda eliminado un modelo no eficiente con rentabilidad negativa y alto riesgo de impago, sustituyéndolo por mejores precios de la materia prima en el mercado.

La División Manufactura, en el período 2005-2008, arroja rentabilidades positivas, dentro de un sector que se considera maduro. Se detecta capacidad de crecimiento a través del cliente Retail (venta interna) y es necesario el control exhaustivo de los costes para poder fijar el mejor precio. A partir de 2009 se pretende el mantenimiento del liderazgo en el sector X con 4 canales existentes, incrementar gama de productos para ser vendidos a través de la división de Retail Propio y la mejora del margen contribución por producto y cliente, con la disminución de costes variables y disminución costes de estructura.

La División Retail, en el período 2005-2008, se considera ubicado en un nuevo nicho de mercado en la situación coyuntural actual, cuya rentabilidad arrojada es positiva, con cobros al contado, por tanto generadora de liquidez, con alto potencial de crecimiento replicando el modelo. A partir de 2009, se pretende el mantenimiento de liderazgo en el concepto PRODUCTO-AHORRO (Low-Cost), con posicionamiento favorable en período de CRISIS y seguir creciendo en ventas en las 10 tiendas existentes en la actualidad, con un plan de crecimiento conservador en cuanto a nuevas aperturas (2 aperturas en los próximos dos años), con mejora del margen: Mejoras en compras y en gastos.

RESUMEN DE LA SITUACIÓN INICIAL

- Durante 2009 se produjo la bajada en ventas provocada por la supresión de la División Fabril. A partir de entonces se proyectó una moderada subida en ventas provocada por el incremento de puntos de venta de la División Retail.
- El EBITDA proyectado era siempre positivo, fruto de la potenciación de las UENs de Manufactura y Retail. El negocio conjunto era viable.

 - Los flujos de caja proyectados eran negativos, debido al impacto de los flujos financieros provocados por los plazos de la deuda y por unas necesidades extra de liquidez.

Era necesaria la REFINANCIACIÓN:

- La empresa precisaba de la adaptación de los plazos de amortización de su deuda para lograr encajar los mismos a la generación de flujos de caja operativos, fruto de la ejecución de su Plan Estratégico.
- Así mismo, la empresa había acometido acciones operativas a fin de mejorar los flujos de tesorería, tales como: aplazamiento en el pago a proveedores, de Impuestos, a la Seguridad Social, de reducción de existencias y de gestión de cobro.
- Aparte de todo esto, la empresa necesitaba dinero nuevo para que los flujos de tesorería acumulados en sus proyecciones no fueran nunca negativos

La empresa inició una tanda de reuniones colectivas y bilaterales en las que expuso claramente su situación y la necesidad de percibir ayuda por parte de las entidades financieras. Reconoció ante ellas que no debería de haber permitido aceptar la infra-financiación percibida en la primera de las negociaciones con una de las entidades, así como no tenía que haber permitido ir dando garantías al resto conforme se las iban solicitando ante indicios de recorte de financiación de circulante.

Desde un principio, tenía que haberse sentado con todo el pool bancario y haber ofrecido las garantías inmobiliarias necesarias para conseguir reestructurar su deuda y percibir la inyección de liquidez necesaria para salvar su negocio.

ANÁLISIS DE LA DEUDA

La empresa tenía gran cantidad de entidades financieras en el pool, de las cuales, cuatro entidades suponían casi el 80% de la deuda total de la empresa.

El 75% de la deuda era hipotecaria, esto lo complicaría a la hora de solicitar la inyección de dinero nuevo, ya que existirían entidades cubiertas con garantías que sería difícil convencerles para que arriesgaran más de lo que estaban expuestas inicialmente. Era necesario hacer un análisis de la posición de cada una de las entidades en función del tipo de deuda que poseían.

El descuento comercial de grupo suponía un tratamiento de riesgo financiero, por tanto las entidades tendrían la intención de eliminarlo. Debería formar parte de la refinanciación.
El riesgo comercial mantenido en las líneas de descuento de terceros, habría de garantizarse a fin de que las entidades no les bloquearan la operativa.

La enorme deuda hipotecaria podría traer dificultades. Existían 5 entidades con deuda privilegiada.

LA PROPUESTA DE REFINANCIACIÓN

Se decidió no incluir en la refinanciación el préstamo hipotecario de BANCO1 con vencimiento bullet en 2017 y primer rango en garantía. Quedaba inamovible ya que no fue parte de ninguna refinanciación anterior, sino que fue íntegramente una inyección de liquidez para la empresa. Los leasings, no fueron incluidos en la refinanciación por sus escasos importes e implicaciones fiscales a su cancelación.

Se propusieron garantías para su mantenimiento, en rango inferior a la refinanciación principal, al 70% de los límites de las líneas de descuento existentes en esos momentos a fin de asegurar parte de la financiación de nuestras ventas. Para un aval bancario existente no propusieron garantías adicionales.

La propuesta de refinanciación quedó de la siguiente manera:

Se propuso la refinanciación de los riesgos mantenidos en líneas de confirming, préstamos personales, préstamos hipotecarios a excepción del mantenido en rango primero, y efectos descontados del grupo. Para todo esto, se solicito la cancelación o novación de lo existente y la constitución de un nuevo préstamo con vencimiento a 10 años incluidos tres de carencia de capital.

A fin de sufragar los déficits de tesorería que emanaban de las proyecciones financieras, fruto de las cuentas de resultados y de los movimientos de las masas patrimoniales (ocasionados por los distintos parámetros de cobro, pago y mantenimiento de existencias), así como de devolución de deuda con los nuevos vencimientos propuestos para la refinanciación, la compañía precisaba de 3 MM€ de inyección de liquidez.

Se propuso repartir el dinero nuevo a aportar según el riesgo total soportado por las entidades, a excepción del préstamo hipotecario de BANCO1, que se considera dinero nuevo aportado en su día.

 GARANTÍAS

La compañía poseía unas instalaciones industriales en Alicante, donde ubicaba su fábrica y dos de sus tiendas. Estaban valoradas en 24,91MM€. Actualmente poseía cargas de distinto rango por importe de 10,34 MM€. La empresa tenía intención de vender el inmueble en un plazo no superior a 5 años, previa reubicación del negocio buscando socios estratégicos, y procediendo a la cancelación de la deuda existente sobre el mismo. Las posibilidades de que se instalara un centro comercial en esta zona, dotaban de gran atractivo a los terrenos.

Se proponía la apertura del segundo rango hipotecario para ubicar la totalidad de la refinanciación y aporte de dinero nuevo. Para garantizar el 70% de los límites de las líneas de descuento se abriría un rango posterior al último existente. Una vez cargado el inmueble con la nueva refinanciación, el LTV alcanzado es del 62,5%.

En primer rango se mantuvo la entidad que en su día dio la primera financiación sobre el inmueble. En segundo rango se colocaba el resto de deuda hipotecaria y ordinaria, así como el dinero nuevo. En tercer rango se ubicaban los límites de las líneas de descuento. Una vez cargadas las líneas de descuento en tercer rango, el LTV sería del 69%.

ANTES

DESPUÉS

RESUMEN DE LA SITUACIÓN FINAL

- El BAI de la situación final fue inferior debido al impacto de los gastos financieros del dinero nuevo inyectado y de los costes de la refinanciación

- La refinanciación de la deuda encajó los flujos de caja positivos generados por el negocio, con los flujos de caja negativos generados por la nueva estructura de la deuda.
- La inyección de dinero nuevo contrarrestó los déficits acumulados de caja que se generaban sobre todo en el presente ejercicio.
- Con este escenario proyectado la compañía mantuvo caja y la incrementó conforme mejoraban las ventas y la gestión del negocio.

Al final no se alcanzaron los 3 MM€, pero estuvo muy cerca. Los 200.000 € que faltaron se sustituyeron por unos aplazamientos a la Seguridad Social.

Se abrió el segundo rango hipotecario del activo detallado en este documento, y se ubicó el importe de la refinanciación y la aportación de dinero nuevo. Los préstamos hipotecarios existentes inicialmente en segundo rango, novaron sus condiciones adaptándolas a las características de la refinanciación propuesta, abriendo su rango.

Los plazos propuestos para la deuda refinanciada y para el dinero nuevo aportado fueron según lo previsto (10 años, con una carencia de capital incluida de tres años, con amortización de cuotas constante y semestral, pasado el período de carencia) y las líneas de descuento no se garantizaron, ya que las entidades sabían que el papel descontado era de mucha calidad y en el momento la refinanciación fuera aprobada, todas querrían proceder a descontar.

El periodo de negociación duró 4 meses.