El caso siguiente ilustra las dificultades que entraña gestionar el cambio en una organización que, aun en proceso de crisis abierto, debe luchar con el que "aquí siempre se ha hecho así", tan habitual en empresas históricas y poco acostumbrada a cuestionarse. Este cambio cultural fue uno de los principales éxitos del proyecto.

La empresa.

Nuestra empresa fue fundada por 3 hermanos hace 20 años, y opera en la Comunidad Murciana. Se dedica al envasado de productos cárnicos y lácteos para su posterior distribución en grandes superficies tanto a nivel nacional como internacional. Tiene 200 trabajadores y factura anualmente 25M€.

El sector en el que opera tiene una marcada estacionalidad con unas épocas de campaña que generan picos de demanda en los meses de marzo-abril, en el periodo estival y en el periodo navideño.

Es importante destacar que en los últimos años, y fruto en parte de la presión sobre los precios ejercida por los clientes de la gran distribución, el número de empresas se ha reducido en un 25% lo que viene a confirmar que se trata de un sector que tiende hacia la concentración. Esta presión, también afecta los resultados de nuestra empresa, que ha visto erosionarse sus márgenes y entrar en pérdidas operativas.

Juan, el hermano mayor y director general de la firma, se puso en contacto con Improven para que esta le ayudara a efectuar un diagnóstico de la empresa, y poner en marcha un plan de acción con el fin de recobrar su competitividad.

El diagnóstico.

Como en muchos otros casos en los que una empresa pierde competitividad, los problemas no estaban localizados en un área u otra, sino que se extendían a lo largo de todos los departamentos. Los más significativos eran los siguientes:

• A nivel organizativo no existía un organigrama definido e implantado, lo que provocaba que la Dirección tuviera que tomar decisiones a nivel operativo aumentando el nivel de desconcierto entre mandos intermedios y empleados.
• Se echaba en falta una cuenta de explotación por cliente que ayudara a tomar decisiones en función de su rentabilidad. La fijación de precios se hacía siguiendo criterios comerciales más que de rentabilidad lo que provocaba que existieran clientes no rentables a los que se les vendía asiduamente y que lastraban el resultado global de la compañía.
• No se realizaban análisis de capacidad para dimensionar la plantilla necesaria en las épocas de campaña. Este hecho provocaba un aumento de las horas extras para poder cumplir con los pedidos de los clientes.
• Los niveles de productividad de la planta eran del 40%. Existía una falta de motivación y compromiso muy elevada provocada en parte por el bajo nivel salarial.
• No existía una planificación de la producción. Se trabaja según los pedidos de los clientes. Al no haber una previsión ni una planificación se generaban elevados cambios de producto y demasiadas paradas no productivas que afectan a la producción diaria.
• A nivel de almacenes la falta de una persona que liderase el departamento generaba una desorganización generalizada. Los productos eran perecederos y no se aseguraba el sistema FIFO, lo que generaba producto caducado en los almacenes. Existían descuadres de las referencias almacenadas por lo que se convertía en una labor diaria la realización de inventarios. Todo este caos hacía que se tuviera que detener la producción al no tener el material necesario preparado. Las perdidas anuales ascendían a 250.000€.
• Otra de las consecuencias de los problemas de almacén eran los fallos en las entregas de los pedidos a los clientes. Había un 15% de faltas en el servicio y un elevado número de devoluciones de cliente.
• Había pérdidas de materia prima en producción de hasta el 15% y no existía ningún control sobre la materia prima en ninguna de las fases del proceso productivo. Este problema se agudiza en este sector puesto que la materia prima es el 70% del coste del producto acabado.

Puesta en marcha del Plan de Acción.

El punto de partida para la resolución de estas problemáticas, fue conseguir por parte de la propiedad el compromiso de reconocer que gran parte de la situación era debido a sus propios estilos de gestión, y la necesidad por tanto de no entorpecer, para más bien facilitar, los cambios necesarios a implantar para conseguir mejores resultados empresariales.

Se dividieron las acciones implantadas en dos áreas, unas las referidas al área de operaciones y el resto las que afectan al conjunto de la empresa.

Las áreas en las que se centró el trabajo fueron Logística, Producción y Pérdidas de materia prima.

En materia logística se creó una herramienta que identificaba cada uno de los palets de materia prima. El objetivo era indicar a producción que palet debía utilizar para garantizar el sistema FIFO y conocer el stock de forma actualizada. De esta manera se conseguía la rotación de los productos, evitando pérdidas por caducidad, eliminando la realización de inventarios y generando una información clave para el departamento de compras.

En el departamento de producción se puso en marcha una herramienta de planificación de la producción con la que a partir de los pedidos generaban colas de trabajo por máquina para cada una de las líneas de producción, por lo que había una previsión del trabajo a realizar con una semana de antelación.

Por otro lado se creó un sistema de incentivos con el fin de incrementar la productividad de la planta, mediante el cual el trabajador recibía un incentivo variable si superaba unos objetivos de producción manteniendo los niveles de calidad y merma fijados. Así se consiguió por un lado implicar y motivar al trabajador y por el otro generar un beneficio añadido a la empresa.

Se realizó una reingeniería de procesos para aumentar la eficiencia de los procesos y disminuir las pérdidas de materia prima. Mediante este método se analizaron con detalle todos los procesos productivos para detectar tanto las ineficiencias como las mejoras tecnológicas que hacían mejorar tanto el nivel de productividad como de perdidas de materia prima. Este hecho fue clave para diseñar el sistema de incentivos y la reducción de las mermas de materia prima.

Para finalizar este punto cabe reseñar que se crearon grupos de trabajo para aumentar la comunicación entre todos los departamentos y proponer de líneas de mejora. El objetivo de estos grupos era hacer un seguimiento de las acciones que se estaban implantando y realizar las modificaciones necesarias para asegurar su correcto funcionamiento.

Como aspectos globales realizados a nivel de empresa, se definió un organigrama y un manual de funciones donde se concretaban las tareas y responsabilidades para todas las áreas de la empresa.

Se trabajó con la Dirección para desvincularla completamente de las acciones operativas, y se creó una nueva política comercial de búsqueda de clientes para conseguir una mayor cantidad de pedidos para superar el punto de equilibrio.

Como último punto se establecieron los comités de dirección para implicar a todos los directivos en las decisiones claves de la empresa. Para estos comités se definieron una serie de indicadores que reflejaban el estado de la empresa a todos los niveles y poder realizar así un seguimiento de cada una de las áreas de la empresa.

También se creo un sistema de costes y una cuenta de explotación por cliente dinámico para saber mes a mes qué clientes y qué productos son rentables. También se creó una herramienta para el cálculo de tarifas para cada uno de los productos de forma diferente según la mano de obra necesaria y la materia prima utilizada.

También hay que considerar que la escasa formación de los trabajadores dificultaba la implantación de las acciones propuestas y hubo que formar a las personas (coaching) para conseguir de ellos el máximo rendimiento y que fueran capaces de dar continuidad a las acciones que se desarrollaron.

Resultados.

Tras 12 meses de trabajo, se obtuvieron excelentes resultados:

• La productividad mejoro en 10 puntos porcentuales, generando un ahorro anual de 220.000€.
• Las mejoras implantadas en el departamento de logística incrementaron la tasa del nivel de servicio 12 puntos hasta el 97%.
• Las mejoras en las áreas de almacén y producción supusieron una mejora por la disminución de las pérdidas de materia prima de un 4% del total de las compras, es decir un ahorro de 190.000 € anuales.
• Se mejoró notablemente el clima laboral, y se redujo el nivel de absentismo de un 6% a un 2,5% debido principalmente a la mejora de las condiciones de trabajo del trabajador y de la retribución variable percibida por el sistema de incentivos.

Todas estas acciones, así como el nuevo enfoque hacia los clientes más rentables, debido al nuevo sistema de costes, hicieron que la empresa mejorara sus resultados en 4,5 puntos, hasta situar a la empresa en números negros y superar el punto de equilibrio.