Este caso ilustra el tiempo que tardan a menudo algunas empresas en detectar el origen de los problemas y ponerles remedio. Este decalage tiene el final, y como casi siempre, un gran impacto en la cuenta de resultados. Se espera por parte de los directivos anticipación, rapidez de actuación y creatividad para resolver crisis internas que a la postre pueden dañar seriamente la cuenta de resultados de sus empresas.

La empresa.

Nuestra empresa pertenece al sector de fabricación y comercialización de baldosas cerámicas, ubicado principalmente en la provincia de Castellón. En el 2007 alcanzo una facturación aproximada de 50M.€, del los que la mitad se consigue en el mercado de exportación, principalmente países europeos. Los ingresos que venían creciendo habitualmente, se habían estancado, aunque lo más preocupante era la disminución de 5 puntos del margen bruto, pasando de 44% al 39%, todo esto penalizaba seriamente el Ebitda que se había reducido a la mitad en un solo ejercicio.

Desde hace unos meses, la empresa esta en medio de una crisis interna silenciosa, se ha incrementado de manera alarmante el nivel de reclamación de los clientes. Estas reclamaciones se deben principalmente a problemas de calidad. Sin embargo, no disponer de un correcto sistema de recogida de quejas, e identificación de los problemas de fabricación, además de una actitud algo laxa por parte de la dirección de producción, se tardo meses en saber que estaba pasando realmente, y luego decidir remediarlo.

Luis Salvador dirigía el área de producción desde hacia 9 años. Era químico, y se había formado en una de las empresas grandes del sector. Hasta entonces todo había ido bien, no habían demasiados problemas, salvo que en los últimos años se habían multiplicado los lanzamientos de nuevos productos basados en materia prima distinta, pasta blanca en lugar de la roja tradicional. Luis lidero las modificaciones necesarias en las líneas de producción, y al principio todo iba bastante bien. Pero ahora, ya no acertaba con la solución. En los últimos meses, se habían producido roces con los equipos de trabajo, que dificultaban el ambiente de trabajo, y la resolución de los problemas, además se provocó la salida de "culpables" pero los problemas persistían.

La propiedad de la empresa que conocía de la existencia de Improven a través de unos conocidos pertenecientes otra fábrica, se decidió a contactar con la firma para que le ayudase a resolver esta crisis. Tras un periodo de cuatro semanas de análisis se identificaron una serie de deficiencias que originaban las reclamaciones de los clientes, y otras muchas que mermaban seriamente la competitividad de la empresa.

Los problemas.

En este sector, la calidad es uno de los factores que guarda relación directa con la rentabilidad de la actividad. Aunque solo se planifique la fabricación de productos de primera calidad, incidencias en las distintas fases del proceso productivo y de clasificación, pasan a denominarse clases bajas, productos de difícil venta que provocan generalmente un creciente nivel de stock.

Nuestro problema principal es que multitud de productos defectuosos no eran detectados en las fases previas del servicio, lo que deriva en numerosas reclamaciones con costosas compensaciones, y un elevado nº de clientes insatisfechos.

En esta empresa, los niveles de primeras calidades fabricados están muy por debajo de la media del sector. Del total de la producción, tan solo el 88% se clasifica como primera calidad. Para el mix de producto fabricado, el valor deseable para este parámetro se sitúa entre el 92,5 y 93%, casi 5 puntos de diferencia que traducidos a facturación pueden superar ampliamente un millón de euros.

Además del problema de reclamaciones por la calidad, se detectaron otros muchos en el proceso productivo:

• La capacidad de producción no esta alineada con la demanda. El hecho de no realizar un presupuesto de producción y tener una configuración productiva excesivamente rígida y poco modulable, derivan en un exceso de capacidad que hace incrementar los stocks de manera alarmante hasta los 5 meses. Este hecho causa crecientes necesidades operativas de fondos y un incremento notable del apalancamiento y de los gastos financieros.
• Los ciclos de hornos están poco optimizados. Para algunos de los formatos fabricados los ciclos de horno empleados llegan a ser hasta unos 18% superiores a los utilizados en otras fábricas con características similares.
• Los niveles de eficiencia del proceso de producción son muy mejorables. La eficiencia global de equipos (OEE) se sitúa en valores inferiores al 60% para la sección cuello de botella (hornos). Los elevados tiempos de cambio y ajuste de modelo y las averías son los principales motivos. La configuración en línea de todas las secciones sin los buffers típicos de otras configuraciones también contribuye a este pobre resultado.
• Nos encontramos con altos niveles de mermas en el proceso productivo que rozan el 6,5%. Los malos ajustes y mantenimiento de líneas unido a que no se aplican medidas para la mejora preventiva de la calidad hacen que los niveles de scrap se encuentran en valores superiores a los del sector en todas las secciones del proceso.
• Existe poca sistematización del proceso productivo, y una ausencia total de procedimientos de actuación y documentación de los procesos. Al poco aprovechamiento de los medios informáticos puestos a disposición, se le une a esto una recogida de información en planta deficiente.
• Además de lo anterior, Luis Salvador no dispone de un sistema de indicadores de gestión del área que permita controlar la evolución de los parámetros claves de la planta en distintos horizontes temporales y tomar decisiones. La evolución de la planta y de las distintas secciones es completamente "opinable".
• En el área de mantenimiento, se observa altos costes que llegan de media a los 0,48€/m2, lejos de los 0,36€/m2 de los mejores del sector. A pesar de que la partida de personal es algo contenida, los costes de reparaciones externas y el gasto en repuestos se sitúan muy por encima de los niveles habituales en el sector. Éste último llega a doblar los valores habituales para plantas industriales de similares características. Los motivos de principales de este fenómeno son la ausencia total de presupuestos y control para dichas partidas de gasto.
• La función del departamento de mantenimiento se reduce a la reparación de averías y la asistencia al ajuste de maquinarias en algunos de los cambios de modelo que se realizaban. El hecho de no realizarse ningún tipo de mantenimiento preventivo deriva en un mal estado general de la maquinaria y un deterioro excesivamente rápido de los equipos y componentes.
• Se observa que al equipo humano de la sección le falta formación. Esto eleva el tiempo medio empleado en la reparación de averías y explica en cierto modo que se recurra en numerosas ocasiones a servicios externos más cualificados.
• Los almacenes de repuestos están desordenados y no existe control de existencias. La localización del material es una tarea ardua y costosa, lo cual ralentiza las intervenciones.
• El control acerca del funcionamiento del departamento es inexistente. Además de no controlarse el gasto, no se documenta nada acerca de las intervenciones realizadas ni el estado de los equipos.

Soluciones

Después de la fase de análisis se desarrollo un plan de acción que englobe una serie de acciones encaminadas a subsanar las deficiencias y otorgar al área de operaciones de la empresa una posición competitiva óptima. Para esa fase fue clave la colaboración de Luis Salvador, quien adopto una actitud muy positiva. En lugar de oponerse, como sucede en otros casos, acepto los resultados de la comparativa con otras compañías, como también el plan de acción.

• Se puso en marcha un grupo de trabajo para la mejora de los niveles de primeras calidades y mermas. Medir algo siempre constituye el primer paso para mejorarlo. En primer lugar se implemento una herramienta que permita monitorizar la evolución de la calidad de cada producción así como identificar el % de cada tipo de defecto. El siguiente paso fue constituir el grupo de trabajo. Una vez seleccionados los participantes (multidisciplinar, ya que agrupa a personal de todas las secciones del proceso productivo) y presentado el propósito y modus operandi de este, se realizan una serie de formaciones acerca de las metodologías a emplear: Lean Manufacturing y 6-sigma. En el plan de trabajo del grupo se establecieron dos tipos de sesiones de trabajo: una diaria y otra semanal. En ambas se analizaban los resultados del periodo anterior y se hacia un seguimiento de las líneas de acción propuestas (mediante herramienta PDCA) y se analizaban los problemas aparecidos para proponer soluciones y planes de trabajo. En la semanal, además, se preparaban las fabricaciones de la siguiente semana mediante el análisis de resultados de anteriores fabricaciones de los modelos en cuestión haciendo claro hincapié en labores preventivas en lugar de correctivas, lo cual tiene un importantísimo efecto no solo en los niveles de primeras calidades sino también en los de mermas.
• Se lanzo un proyecto de mejora de ciclos en hornos. Una vez identificados los formatos se priorizaron estos en función del margen de mejora existente. Se realizo una completa planificación junto con el responsable de la sección de las distintas pruebas a realizar para cada formato y se diseña un sistema para la recogida y análisis de los resultados. De este análisis se extrajo conclusiones y líneas de acción que resultaron ser muy valiosas de cara a la consecución del objetivo. Al cabo de tres meses todos los ciclos habían sido rebajados incluso algunos por debajo de la referencia establecida y con, lo que es más importante, una metodología de trabajo asimilada para la mejora de este aspecto tan determinante en una planta de producción.
• Se mejoro los niveles de eficiencia global de equipos OEE. El indicador de eficiencia global de equipos, OEE, aporta la ventaja de poder identificar cual es la causa de las distintas perdidas que se dan en la producción. En primer lugar se desarrolló una herramienta que, con los datos proporcionados por el sistema de recogida de datos automática de planta, calculase y permitiese monitorizar el indicador y su descomposición en sus tres parámetros (disponibilidad, eficiencia y calidad). Este se podía analizar desde distintas perspectivas (día, semana, turno, equipo,...) para cada una de las secciones. El OEE constituiría la herramienta central de trabajo en el área de la eficiencia productiva. Diariamente en la reunión de producción se analizaba su evolución y se identificaban las líneas de acción para mejorar en este aspecto con resultados más que satisfactorios. Este indicador junto a otros como los niveles de calidad y paretos de paros y defectos se colgaban semanalmente en unos paneles visibles dentro de la planta con el objetivo de que todo el personal de planta conociese los resultados y se sintiese participe y responsable de ellos.
• Se procedió a redefinir el tamaño de lote mínimo. La aplicación de técnicas SMED para el cambio rápido y de 6-sigma para reducir los tiempos de ajuste de tono no solo iban encaminadas a la mejora del OEE vía disponibilidad, sino que permitió una reducción drástica de los tiempos de cambio de modelo. Este hecho permitió reducir el tamaño tanto del lote medio como el mínimo, aumentando la rotación y reduciendo el nivel de stock, y mejorando su calidad.
• En cuanto al departamento de mantenimiento, se comenzó por la redefinición de los partes de trabajo e implementación del procedimiento de registro de cada uno de los trabajos realizados (concepto, tiempo, sección, operario, causas, etc.). Posteriormente se diseñó e implementó una herramienta para la gestión del mantenimiento. Esta herramienta cubría las siguientes funciones: Generación automática de órdenes de trabajo mantenimiento preventivo, Gestión de ordenes de trabajo (preventivo + correctivo), priorización de ordenes, control de ocupación de los mecánicos. Además la herramienta arrojaba la información necesaria para obtener los indicadores de gestión del área (MTTR, MTTA, MTBF,...). Así mismo se introdujo en la compañía el concepto de mantenimiento productivo total (TPM).

Los resultados.

Tras seis meses de trabajo, los resultados obtenidos fueron importantes:

1. Se consiguió elevar los niveles de calidad hasta promedios del 93%, alcanzándose en determinadas fases del proyecto niveles del 95%. La valoración económica de esta mejora ascendería aproximadamente, en caso de mantenerse, al millón de euros anual.
2. Se redujeron las reclamaciones por defectos de calidad un 80%, y el nivel de mermas al 50% en diferentes secciones.
3. Los ciclos de hornos se redujeron un 8% llegándose en algún formato hasta un 15%, lo que permitió un incremento de la producción anual, para una mejora de 1.500.000 €/anuales. Además los niveles de OEE alcanzaron el 75% en la sección de hornos, y se produjo una reducción de los tiempos de cambio de modelo en un 50%.
4. Los gastos de mantenimiento se redujeron en un 30%, para un total de 770.000 €/anuales.