A mediados de 2007 cuando un pequeño grupo inmobiliario de la provincia de Málaga se puso en contacto con Improven para que le ayude a "poner orden", su situación era la siguiente: tras unos años de crecimiento de la actividad muy intenso "de sus ventas y de su deuda", el tráfico a los 11 puntos de venta empezó a disminuir de manera muy marcada con caídas repentinas del 40%, así como el numero de viviendas que se vendía cada mes (-11%). Además, poseía una cartera de suelo sobredimensionada para la demanda que se avecinaba a corto-medio plazo, y el crecimiento importante de los años anteriores había creado un modelo de organización poco ordenado, con procesos de negocio muy poco eficientes.

El grupo, con una facturación rondando los 45 millones de euros, pertenecía al 50% a dos socios y primos, Juan Morales y Antonio García, y actuaba en el mercado, como es habitual en el sector, a través de distintas sociedades, las más importantes una promotora, centraba casi exclusivamente en la comercialización, y una constructora, sobre la que recaía la totalidad de las cuestiones técnicas, incluyendo los seguimientos de obra, aunque a nivel operativo todo parecía la misma sociedad. La constructora origino la promotora, y se había convertido con el tiempo era el único proveedor en ejecución de obra de la promotora con lo que los precios practicados y los plazos de ejecución se revelan poco competitivos.

La relación entre Juan Morales y su primo Antonio había comenzado a degradarse. La falta de control en todos los procesos de la constructora por parte de Antonio empezaba a exasperar a Juan. Las viviendas se entregaban fuera de plazo, los problemas de postventa se multiplicaban, pero Antonio no acababa de ponerle remedio.

En una visita a Valencia, donde la empresa participaba en una sociedad para desarrollar un proyecto inmobiliario, Juan Morales compartió su inquietud con el socio de referencia de la sociedad. Este le recomendó el asesoramiento de la firma Improven con quien había colaborado meses atrás. Tras unas semanas de trabajo de Improven en Málaga se detectaron, los siguientes principales problemas, a los que los dos socios pidieron resolución.

El problema.

Sorprendió que no existiera un plan de tesorería con proyecciones de flujos de caja que fueran precisas y realistas, vista la realidad que se avecinaba.

La aparición de importantes tensiones de tesorería, provocadas por el excesivo peso de los intereses de la deuda financiera que sirvió para la financiación de activos inmobiliarios, y que se elevaban a tres veces los beneficios de la sociedad, la bajada de un 15% de los ingresos debido a la menor rotación de stock de los inmuebles, y las primeras dificultades en conseguir la renovación de las pólizas bancarias, requerían de un plan de acción rápido y contundente.

El nivel de deuda financiera de la sociedad se elevaba a 160 millones de euros, y estaba compuesto por numerosos préstamos para suelos, préstamos promotores, e hipotecarios, además de varias pólizas de crédito para circulante. El pool bancario era amplio, 9 entidades, principalmente cajas, con dos entidades asumiendo el 71% de la deuda.

A los problemas de financiación se sumaban graves deficiencias técnicas en los procesos de la constructora. No se iniciaban las obras con un planning, ni un presupuesto de obra cerrado. Tampoco se seguía metodología alguna de seguimiento de obra. Al no existir control alguno, no existía presión por mejorar ni los costes internos, ni los externos (los proveedores cobraban lo que querrían, y cuando querrían), y tampoco por los plazos (no se finalizaba ninguna promoción en plazos), para mayor insatisfacción de los clientes en la parte final del proceso (postventa).

En la estructura de obra fija se contaba además de jefes de obra y encargados, también de capataces y operarios de obra. Esto limitaba amoldarse a una bajada de producción como era previsible.

El producto comercialmente era bueno. Ubicadas en pequeñas poblaciones menores de la provincia, y desarrollado sobre suelo adquirido a buenos precios, las promociones gozaban de un buen diseño, buen acabado para un precio final más bajo que el mercado. Sin embargo, los perfiles comerciales de los 11 puntos de venta que tenía la empresa, no estaban formados ni en producto, ni sobre metodología de venta alguna, ni tampoco tenían el perfil adecuado para labores de venta. Cuando la demanda comenzó a disminuir, y el tránsito a los puntos de venta bajo, salieron a relucir todas estas carencias.

El Plan de Trabajo

Se acordó el diseño de varios planes, a ejecutar de manera solapada para enderezar la tendencia de la compañía, que para el 2008 se preveía iba a tener un agujero de tesorería de cerca de 13 millones de euros si se cumplían las previsiones y para sorpresa de los dos primos. Un plan de refinanciación de la deuda con las cajas, y de realización de activos para aliviar la tesorería, un plan de reducción de costes para alcanzar un Ebitda no negativo en la constructora, un plan de reingeniería comercial para mejorar el nivel de rotación de los inmuebles y alcanzar el presupuesto de ventas del 2008.

En primer lugar se elaboro un plan de tesorería realista a corto y medio plazo, y partiendo de la previsión de ingresos (análisis de distintos escenarios) y el mix de pagos, con el objetivo de determinar las necesidades de fondos.

Se preparo un plan de negocio para la banca de cara a asegurar el repago de la deuda, y basado en un plan de medidas contundentes de reducción de costes y de desinversión en activos no estratégicos, y un plan de crecimiento de las ventas durante el 2008 basado en las viviendas actualmente en stock.

Tras unos meses de conversación y negociación con las distintas entidades bancarias, se consiguió en febrero de 2008 un aplazamiento del principal de la deuda y de los intereses hasta el 2010, la negociación fue facilitada por la alta dependencia que dos cajas tenían con la empresa, y permitió aliviar la tesorería en 16 millones de euros.

También se puso a la venta unos solares considerados no estratégicos para inicios de obra a corto plazo, con los que se cancelo unos prestamos y genero caja por valor de 3,5 millones de euros.

En paralelo se inicio un plan de reducción de costes acordado con la dirección de la empresa y que constaba de 2 medidas principales.

La primera fue la renegociación con los principales proveedores de la empresa y con el objetivo de mejorar el coste euros/m2 de la empresa 20% por encima de la media del mercado, y fruto de la relajación en la gestión. Se unificaron diseños y materiales en las promociones con el fin de mejorar las condiciones por ampliación del volumen de compra. También se reutilizo parte de los materiales disponibles en los dos almacenes de la empresa y valorados en mas de un millón de euros pero a los que no se les prestaba atención al no estar correctamente identificados en el sistema de gestión. En total las mejoras conseguidas para el 2008 para su cuenta de resultados fueron de 1,8 millones de euros. Cambios en la forma de pago tan benevolente de la empresa, supuso disponer de mayor liquidez en tesorería (para pagos en torno a 1.000.000 €/mes).

La segunda medida de reducción de costes tenía como objetivo adecuar la estructura de costes fijos de las empresas a su nueva realidad. Esta nueva realidad pasaba por asumir la falta de competitividad del proceso interno de construcción, para más concretamente replantearse la continuidad de la constructora. Esta decisión difícil de tomar, por desavenencias entre los socios Juan y Antonio, se pospuso inicialmente. Se acordó sin embargo, no iniciar ninguna obra nueva, y desarrollar procesos de licitación para futuras obras nuevas para que la constructora tenga que esforzarse en ser competitiva al estar comparada con el mercado. Se redujo mediante un ERE cerca del 65% de la plantilla de Operaciones, desde encargados hacia abajo así como algunos jefes de obra y administrativos, para así aumentar el nivel de subcontratación a terceros y el nivel de eficiencia de los distintos procesos. Estos fueron los momentos más delicados del proyecto, la presión por conseguir la refinanciación, las tensiones internas generadas por las salidas de algunas personas próximas a Antonio, puso a este contra las cuerdas, hasta acabar una semana en el hospital Carlos Haya de Málaga debido a una crisis de ansiedad.

Se aplico una metodología de seguimiento de obra, implicando el desarrollo de unos plannings de ejecución de obra general y semanal, que permita tener una visión global de la marcha de la obra así como semanalmente asignar la ejecución de obra desde el jefe de obra hacia el encargado con su posterior seguimiento. Del mismo modo se desarrollaron plannings de asignación de recursos necesarios según la previsión de la carga de obras en cartera.

Como ya hemos comentado el producto era competitivo, sin embargo para recuperar los ritmos de ventas se tuvo que cuestionar la viabilidad de los perfiles comerciales disponibles en el equipo, así como los distintos procesos de la fases de venta: desde la acogida de los visitantes en los puntos de ventas, la evaluación de sus necesidades, la entrega de documentación, los seguimientos telefónicos posteriores y la gestión de las segundas visitas claves para la venta. Tras la sustitución de algunos miembros del equipo de ventas, así como la implantación de la metodología comercial inmobiliaria de Improven, se consiguió mejorar las tasas de conversión en cada fase de contacto con clientes. De la primera a la segunda un 30%, y de la segunda a la venta un 60%.

A las mejoras logradas para la tesorería y la cuenta de resultado de la empresa, también se logro reducir, a final del ejercicio 2008, del stock de vivienda, 114 unidades, cumpliendo así los objetivos de ventas del ejercicio y contribuyendo al margen con 2,5 millones de euros.