Cómo está el sector

El sector del mueble está sufriendo uno de sus peores años. Al desplome en la cifra de negocio cercana al 50% en los últimos meses, se une que no se adivinan signos de recuperación en el corto y medio plazo. Aunque se puede achacar esta situación a la coyuntura económica internacional, la caída de la demanda en el ámbito nacional y la fortaleza del euro, la realidad es que el sector se enfrenta a un problema estructural agravado por la crisis internacional. A pesar del gran consumo de los años 2003 al 2007, la producción de muebles en el ámbito nacional se había estancado por el crecimiento de la importación, principalmente de países asiáticos. Por todos estos factores, el sector del mueble se enfrenta a unos meses en los que tendrá que redefinirse para seguir siendo competitivo.

Identificación del problema sectorial

En España, el sector del mueble está muy atomizado, con multitud de empresas de pequeño tamaño y esta es una desventaja competitiva frente a los competidores internacionales. Como se puede observar en las gráficas siguientes, la problemática reside, además de en su tamaño, en que es una industria de escaso valor añadido, como se refleja en la baja facturación por empleado.

Esto se debe a algunos problemas que se encuentran habitualmente en el sector: la falta de estrategias perfectamente definidas y grandes oportunidades de mejora en la gestión. De hecho, solo el 18% de las empresas consultadas dispone de planes estratégicos, con control y seguimiento de los mismos, y de igual modo, menos del 15% de las firmas tienen herramientas de gestión adecuadas. Además, también se identifican oportunidades de mejora en la configuración y perfiles de los equipos directivos. Para solucionar esta cuestión, se deberían analizar en profundidad los equipos, incorporando profesionales con experiencia en otras empresas y éxitos contrastados. Además, para conseguir los mejores resultados, se deberían mejorar los planes de recursos humanos, así como implantar la dirección por objetivos.

A los problemas de atomización del sector, se unen los de marketing y posicionamiento en la distribución. Muy pocas empresas están presentes en el negocio de la distribución y, de las consultadas, menos del 1% utiliza el sistema de tiendas propias o franquicias. Con este problema y debido a la lejanía con el cliente, se produce un efecto sándwich entre grandes proveedores, grupos de compra y gran distribución.

En cuanto al conocimiento del negocio, el 86% de las empresas encuestadas no tiene claramente identificadas cuáles son las actividades que les aportan mayor rentabilidad al negocio; es decir, no saben dónde ganan o pierden dinero en el apartado de clientes, productos, procesos y unidades de negocio. El conocimiento detallado del coste es una asignatura pendiente en el sector. La complejidad de las estructuras y las múltiples rutas de fabricación, junto con la falta de recursos informáticos (ERP), lo complican. Por tanto, están dejando de aprovechar oportunidades de redefinición de la cartera de productos o clientes para maximizar la rentabilidad.

Además, aparecen muchas posibilidades en la subcontratación de operaciones, externalizando los procesos que aportan menos valor. Sin embargo, a efectos prácticos, la subcontratación de operaciones se realiza más por un criterio de comodidad o facilidad que por necesidad real o aporte de valor.

También hay oportunidades de mejora en innovación y aplicación de nuevas tecnologías. Los datos revelan que es una asignatura pendiente del sector, pues solo el 12% de las empresas dispone de instalaciones industriales modernas. Esto provoca una reducción de la productividad, elevados costes y bajas rentabilidades. A esta infraestructura tecnológica obsoleta, se une una escasa inversión en nuevas tecnologías e I+D+I.

Ante la situación de caída de ventas y créditos, uno de los mayores riesgos que está corriendo el sector es la falta de liquidez. De hecho, solo el 23% se encuentra en una posición de seguridad financiera.

Nivel de competitividad del sector

Con un 4,7/10 como nivel de competitividad, se identifica un amplio recorrido para la mejora en el conjunto del sector. Por ello, es necesario acometer acciones a fin de seguir siendo competitivos en el nuevo entorno. Tras analizar el impacto de los factores clave y las mejores prácticas, las empresas del sector del mueble necesitarían valoraciones por encima de 7,3 para ser competitivas en el entorno actual.

Las mejores prácticas

Tal y como hemos comentado, las oportunidades de mejora en el sector son muy importantes y va a ser preciso acometerlas para asegurar la viabilidad y la competitividad. Tras haber estudiado lo que diferenciaba a los mejores de la media, se identificó que las acciones que deben abordar las empresas del sector para aprovechar las oportunidades son las siguientes:

Gestión de tesorería y balance. En situaciones de crisis, la gestión de tesorería es indispensable para asegurar la viabilidad. Es importante que las empresas tomen conciencia de esto al mismo tiempo que activan un plan de mejoras orientadas a la generación de liquidez (gestión de cobro, optimización de stocks y de pagos a proveedores.). Dentro de esta estrategia, hay que afrontar la refinanciación de deuda con las entidades financieras, poniendo las cartas sobre la mesa y adoptando una visión del futuro de la compañía clara y creíble.

Mejora en las herramientas y prácticas de gestión. Sin duda, es una de las tareas pendientes del sector, después de haber visto la situación en las empresas analizadas. Es fundamental mejorar las herramientas de gestión (cuadros de mando, instrumentos financieros, gestión de la producción, etc.), incorporar a los mejores profesionales y desarrollar protocolos de sucesión eficaces.

Externalización de procesos no estratégicos. Las empresas del sector deben subcontratar lo que no aporte valor diferencial a su propuesta de valor al cliente y en las que encuentre proveedores con calidad y servicio fiable. De esta manera, se consigue reducir los gastos fijos y convertirlos en gastos variables con las ventajas de flexibilidad que ello aporta. Asimismo, se hace necesario desarrollar buenas prácticas en el área de compras con profesionales expertos a su frente.

Enfoque al cliente y desarrollo de producto. En el sector, se debe hacer una transacción de ser empresas centradas en la producción a convertirse en compañías dirigidas al cliente. Para ello, se debe analizar con detenimiento las preferencias de los clientes en los distintos mercados, desarrollar productos orientados a sus necesidades y monitorizar su evolución para poder adaptarnos a los cambios. En ese sentido, es preciso crear cultura y metodología de desarrollo de producto en sus fases iniciales, con los pasos previos claros.

Incremento del tamaño de la empresa. Aunque el tamaño en este caso sí importa, no se pueden realizar fusiones y adquisiciones a cualquier precio. No son realistas los procesos de fusión empresarial convencionales a medio plazo. En general, las fusiones serían del tipo:

MALO + MALO = PEOR

La opción más interesante para las empresas que están sorteando la crisis con éxito es adquirir competidores, ya que los precios en la actualidad han bajado mucho frente a los de hace unos pocos años. Con el tamaño de empresa adecuado, las probabilidades de salir con éxito de la crisis aumentan de manera relevante.

Modernización industrial. El sector necesita concienciarse de que lo artesanal no está reñido con lo automático. Modernizar no implica invertir solo en maquinaria. Algunas mejoras de eficiencia productiva pueden suponer muchos puntos en la cuenta de resultados. La flexibilización de las plantillas y la negociación colectiva pueden también permitir una mejor adaptación de la mano de obra al momento actual.

Conclusiones

Los últimos años de fiebre consumista y boom inmobiliario han ocultado algunos problemas estructurales del sector que está crisis esta obligando a resolver. La industria del mueble esconde dificultades estructurales internas, características de un sector maduro que aún no ha actualizado sus modelos de gestión. Por ello, se debe reestructurar lo que supondrá una reducción del número de empresas. Como en todos los sectores, existen fuertes desequilibrios en los tamaños y modos de gestión entre unas pocas compañías que destacan y la mayoría, que mimetiza un modelo anticuado condenado a la desaparición. La agilidad en el cambio y la aplicación de prácticas de gestión oportunas serán factores clave para la superación de la situación actual.

Muestra analizada

Empresas: 50 empresas
Tamaño: facturación entre 5 y 50 millones de euros
Sede: nacional
Segmento: mueble

Los Centros de Competitividad e Innovación son una iniciativa puesta en marcha por Improven en 2006 para convertirla en un referente en materia de gestión empresarial de los principales sectores de nuestro entorno. Facilitan la monitorización de los principales factores claves de gestión de las empresas, mediante la elaboración de una herramienta a modo de barómetro y su comparación con las mejores prácticas empresariales que imperan en el sector de referencia. Los Centros de Competitividad e Innovación miden el nivel de competitividad de las empresas de un sector, a la vez que ayudan a sus empresas a definir mejor sus estrategias, ejecutarlas con más eficiencia y conseguir así ser más competitivas.