Problemática encontrada

El momento en el que Improven recibe el encargo de parte del Comité de Dirección de una importante inmobiliaria, este sector esta inmerso en una profunda crisis financiera y de confianza.

Sin embargo la situación particular de esta empresa, aunque en línea con la de su sector, se beneficia de las siguientes salvedades: Un acertado proceso de diversificación geográfica y de producto llevado a cabo previamente, le podía asegurar un flujo de ingresos regulares, al no verse algunos de estos tan afectados por la crisis sectorial. Además la empresa esta participada por un importante grupo financiero, con el consiguiente alivio de la tensión de tesorería que puede suponer.

La empresa acaba de salir de un reciente proceso de fusión de distintas sociedades, habiéndose generado unidades de negocio con un funcionamiento autónomo y un área de servicios corporativos que da asistencia a las mismas, dependiendo todas estas de la Dirección General.

Las principales problemáticas generadas por el proceso de fusión y por las que se requirió de los servicios de Improven eran:

-No quedaron claramente establecidas las relaciones interdepartamentales lo cual conllevaba un cierto caos organizativo.

-Cada unidad de negocio operaba de forma autónoma, sin metodología de trabajo, ni mecanismos de reporte común en la empresa a ningún nivel, ni hacia arriba, ni lateralmente, ni hacia abajo.

-La estructura organizativa no se adecuaba, ni al funcionamiento, ni a las dependencias jerárquicas y funcionales que en realidad se llevaban a cabo.

-La estructura organizativa y el dimensionamiento de la compañía había sido diseñada en un momento de clara expansión de la empresa por el boom inmobiliario. Los condicionantes del mercado habiendo cambiados, el modelo ya no respondía a las nuevas exigencias del mercado.

-No existía una previsión de recursos necesarios en función de una previsión de volumen de trabajo, lo cual generaba que entre los distintos departamentos y/o unidades de negocio existieran niveles de saturación de los recursos muy distintos entre si.

-Se manejaba información distinta en los distintos departamentos sobre los mismos proyectos. No existía el dato único.

-Sobrecarga de procedimientos y trabajos administrativos, principalmente focalizado en el área de staff, debido entre otros a la gran cantidad de sociedades participadas y gestionadas por la empresa.

Soluciones propuestas

Para resolver las situaciones comentadas con anterioridad, se optó por adoptar las siguientes soluciones:

1. Definir una nueva estructura organizativa más afín a la realidad del sector y de la empresa. Dicha nueva estructura principalmente incluía las siguientes modificaciones:

a. Desvinculación de la función comercial de la unidad de negocio de la que dependía, pasando a convertirse en una función de apoyo al resto de las unidades de negocio, intercediendo de forma transversal con el resto de la organización y dependiendo de la Dirección General directamente. Las función ventas adquiere una importancia vital, además de la evolución del mix de producto de venta hacia los productos responsabilidad de otras unidades de negocio.

b. Orientación a la gestión por proyectos como cambio de enfoque del trabajo:
i. Definición e implantación de los procesos estándar y normalización de la metodología a seguir en la Gestión por Proyectos.
ii. Definición e implantación de nuevas figuras en la estructura organizativa; Gestor de Proyectos, Jefe de Ventas de Proyectos y Controller Financiero por unidad de negocio/proyecto.
iii. Creación de equipos de proyecto multidisciplinares.

2. Realización de los manuales de procesos y procedimientos junto con sus correspondientes descripciones de puestos de trabajo (DPT`S) para cada Unidad de Negocio.

3. Realización de un estudio de dimensionamiento global de todas las unidades de negocio y área de staff de la compañía. Con las siguientes etapas:
a. Creación de una base de datos de todos los proyectos en cartera en los que estaba involucrada la compañía.
b. Creación de una base de datos de todas las sociedades en las que participaba la compañía.
c. Vinculación de sociedades con proyectos.
d. Realización de un timing de cada proyecto definiendo claramente las fechas previstas de realización de cada hito de los proyectos de todas las unidades de negocio.
e. Definición de la carga de trabajo asociada a cada cumplimiento de hitos de los proyectos.
f. Obtención de los recursos necesarios en función del timing de los proyectos (calendarización de los mismos).

4. Tras los resultados del estudio de redimensionamiento, se procedió a analizar el nivel de polivalencia del personal con el fin de proponer la reubicación de exceso de recursos en las áreas en las que se precisaba de más recursos que los actuales, e identificar aquellos prescindibles.

5. Con el fin de permitir a la organización focalizarse en las actividades de mayor valor añadido, y descargarse de trabajos administrativos y burocráticos, se llevo a cabo un estudio de posibles actividades externalizables a proveedores externos a la compañía.

Lecciones prácticas de implantación

1. Las Unidades de Negocio o Sociedades deben ser autosuficientes, y los directivos de dichas unidades de negocio deben velar por el cumplimiento de sus presupuestos y sus cuentas de resultados. En este caso las distintas unidades de negocio adolecían de estos datos y por tanto los directores no sentían la presión de descargar sus estructuras cuando por ejemplo tenían mucho menos volumen de trabajo.

2. La gestión por proyectos se está convirtiendo en esencial en empresas de cierto tamaño. De esta manera la toma de decisiones se delega más en los equipos quedando toda la organización alineada en la misma dirección y desaparecen los cuellos de botella en cuanto a decisiones pendientes de tomar y sobrecarga de trabajo por parte de los directivos. En esta empresa se observaba la excesiva dependencia de la organización en los directivos para cualquier toma de decisión, con el consiguiente estrangulamiento de la compañía.

3. Estandarización de procesos y de metodología de trabajo para toda la compañía. Desde un acta de reunión hasta el planning de un proyecto o un seguimiento presupuestario, toda la metodología y herramientas deben estar estandarizados. En esta empresa cada unidad de negocio y cada departamento trabajaba conforme estimaban más conveniente.

4. Empleo del dato único. Bases de Datos comunes para toda la organización, se daban casos en esta empresa que en proyectos donde participaban varias unidades de negocio, simplemente para reconocer los proyectos había problemas ya que cada unidad de negocio lo identificaba de una manera distinta.

Resultados obtenidos

En el plazo de 8 meses se consiguió:

1. Adaptación de la estructura organizativa a las necesidades reales de la organización, focalizándose hacia aquellas áreas que más pueden aportar a la empresa.

2. Manejo del dato único por parte de toda Organización. Base de datos común de todos los proyectos de la compañía, sus plannings y características.

3. Con la gestión por proyectos se consigue:

a. Definición e implantación de los procesos estándar y normalización de la metodología a seguir.
b. Equipos multidisciplinares por proyecto de acuerdo a un conjunto de habilidades múltiples necesarias para cumplir los objetivos estratégicos del proyecto.
c. Incremento de la clarificación y el conocimiento de responsabilidades, funciones y grado de autonomía o delegación.
d. Incremento del conocimiento de objetivos estratégicos esperados (resultados esperados, aspectos que pueden variarse sin alterarlos y aspectos que no) y su evolución
e. Incremento del flujo de información y poder de decisión en cuanto a cambios fundamentales que surjan en un proyecto.
f. Incremento del conocimiento de algunas de las áreas de la empresa y del proyecto a fin de poder realizar el seguimiento de los resultados obtenidos en plazos y ejecución.
g. Incremento del conocimiento y uso de las herramientas y documentos clave para el seguimiento de un proyecto.

4. El manual de procedimientos llevó implícito una mejora del flujo de trabajo, del ambiente laboral, y mayor aprovechamiento de los recursos.

5. El estudio de posibles externalizaciones está vinculado directamente a una organización más focalizada a los negocios/funciones clave, incrementando el control y la gestión de los mismos sin que aparezcan distorsiones burocráticas o administrativas que deslocalicen del objetivo principal.

6. Con el estudio de dimensionamiento se consiguió una optimización de los recursos de toda la compañía.