Desde hace unos meses, existe la sensación de que las entidades financieras "han cortado el grifo" por la crisis financiera y al cambio de sus políticas internas. Sin embargo, en las últimas semanas, estas mismas entidades están mucho más flexibles para apoyar a las empresas en su viabilidad y continuidad... Y eso es una gran noticia para todos.

El cambio se debe a que todas las partes hemos entendido que la realidad actual es que las empresas (con el alto nivel de deuda que tienen) son socios de las entidades financieras. Así, la única solución sostenible a medio plazo es que las empresas paguen la deuda que tienen con las entidades financieras y que estas hagan todo lo posible para ayudar a las compañías a que puedan cumplir con sus compromisos. Pero es cierto que hay que encontrar un punto de encuentro en el que todas las partes estén cómodas para afrontar el plan de trabajo conjunto, y es ahí donde se centra un proceso de reestructuración tanto financiera como operativa.

Habitualmente la reestructuración financiera no tiene sentido sin la reestructuración operativa/estratégica y viceversa, por lo que hace falta desarrollar ambas tareas en paralelo para asegurar la viabilidad de la compañía y, por tanto, el éxito de todas las partes intervinientes, tanto la empresa como las entidades financieras. Igualmente, también hay que destacar que, aunque la reestructuración financiera tiene como un elemento importante a las entidades, hay muchos más elementos: proveedores, clientes, stocks, acreedores no comerciales... Y más aún en situaciones extremas, donde los flujos de caja de las operaciones son insuficientes a pocas semanas vista y donde la reestructuración de la deuda bancaria, junto a otras medidas de generación de caja, son claves para asegurar la viabilidad.

Pero la relación con las entidades financieras ha cambiado. Van a seguir dando dinero, pero no tanto como los últimos años. Están siendo mucho más selectivas: eligen a quién y cómo van a dar ese dinero. Y, obviamente, exigirán diferenciales más altos.

Ahora es más importante que nunca que tengamos planes de negocio que generen los suficientes flujos de caja para el repago claro de la deuda y un equipo que transmita la suficiente confianza a terceros.

Para afrontar el proceso de reestructuración de deuda, debemos seguir los siguientes pasos:

1. Presupuesto de tesorería para tener visibilidad sobre los flujos de caja del negocio

La facilidad de acceso a liquidez de los últimos años ha hecho que la gestión de tesorería no haya sido una prioridad. El 77% de las empresas no cuenta con herramientas de gestión de tesorería correctas y, por tanto, en el cambio de ciclo que estamos viviendo, nos encontramos que, en la actualidad, las empresas tienen poca visibilidad sobre las necesidades de liquidez.¡Nunca hay que olvidar la caja!

Lo primero es elaborar un presupuesto de tesorería con el horizonte temporal que marque el repago de la deuda y que permita detectar las necesidades de capital a corto, medio y largo plazo.

Algunos errores clásicos en la elaboración del presupuesto de tesorería suelen ser estos:

- Exceso de optimismo en las proyecciones de negocio, sobrevalorando las ventas sin considerar las tendencias claras del mercado. Estas proyecciones se hacen más con el corazón que con la cabeza. Tal como señalaba nuestro estudio de situaciones de crisis, solo el 29% de las veces se cumplen los planes, por lo que hay que ser realistas en la elaboración del plan.

- Exceso de optimismo en los flujos de caja, bien en la previsión de cobros/pagos o en las relaciones con entidades financieras. En función de la estructura del pool que tengamos, debemos plantearnos que nuestra estructura de circulante puede disminuir radicalmente a corto plazo y debemos preverlo para tomar decisiones.

- Hacer proyecciones de cuentas de resultados pero no de flujos de caja, con lo que cometemos un error de base, ya que, en situaciones como la actual, lo único importante es la caja.

- Creer mucho en los ingresos extraordinarios, como por ejemplo la venta de activos inmobiliarios o de unidades de negocio, que en la actualidad es muy complicado. Debemos plantear una fecha límite para este tipo de actuaciones y, si no se cumple, pensar que no va a haber ese ingreso.

Para evitar estos errores, deben reflejarse, en el presupuesto de tesorería, todas las variables que influyen en las entradas y salidas de efectivo, y dibujar distintos escenarios (realista, optimista y pesimista), haciendo análisis de sensibilidad en función de distintas hipótesis. Cualquier equivocación en este sentido puede poner en serio peligro la viabilidad financiera de la empresa.

Si este presupuesto arroja flujos de caja negativos, se debe revisar el plan de negocio, así como la estructura de balance, para conseguir llegar a un plan que asegure la viabilidad de la compañía. En esta fase, muchas veces hay que optimizar la caja globalmente con una visión unificada estratégica, operativa y financiera, necesitando habitualmente equipos multidisciplinares para esta tarea.

2. Establecer un plan de acción concreto para alcanzar la estructura de balance y los flujos de caja deseados

Es el momento de fijar las líneas de acción concretas a fin de dotar a la organización de una estructura de balance sólida, así como los flujos de caja deseados, no solo para afrontar la crisis, sino para contribuir a colocar a la compañía en la primera línea de la parrilla de salida para el momento de repunte de la economía.

Dichas líneas de acción pasan necesariamente por una reestructuración operativa/estratégica que maximice el flujo de caja generado por las operaciones ordinarias de la compañía y la reestructuración financiera.

Antes de iniciar un proceso de reestructuración de deuda, la compañía debe asegurarse de que se producen los siguientes acontecimientos:

1. Dotarse de un Plan de Negocio adaptado a sus necesidades para garantizar su viabilidad.

2. Conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a entidades financieras y acreedores.

3. Es conveniente dotar a la organización de un nuevo interlocutor con entidades financieras y proveedores para que estos perciban nuevos aires y se acometa la negociación con una predisposición adecuada por todas las partes.

Es importante plantear cómo va a ser el enfoque de negociación con las entidades financieras, ya que, como cualquier proceso de negociación, habrá que pedir, pero también habrá que ceder. Hay un equilibrio entre los tres elementos clave de la negociación: deuda, garantías y plazos.

En este sentido, algunos elementos para la reflexión antes de enfocar la negociación son los siguientes:

- Negociación individual o colectiva con las entidades financieras en función del nivel de deuda, de la relación con las entidades, la composición del pool, la presión de plazos, etc.

- El plan de negocio debe ser agresivo en la reducción de costes y la generación de flujos de caja, y poco optimista con las mejoras en ventas.

- Es importante reflexionar si necesitamos plazos, mejora de condiciones o quitas en función de los flujos generados por el plan de negocio. Es mucho más difícil conseguir "dinero nuevo" que carencias de capital.

- La negociación de carencias es una fórmula que puede dar oxígeno a corto y medio plazo, y que actualmente es relativamente fácil obtenerla. El inconveniente es que dispara el gasto financiero y que hay que asegurar los flujos de caja en el medio plazo para poder atender a los compromisos.

- Qué nivel de garantías se va a ofrecer a cada uno de los intervinientes en la negociación para que sea equitativo, teniendo muy en cuenta si se deben aportar garantías adicionales y en qué fase de la negociación.

- Desarrollar la negociación de una manera equitativa y transparente con todos los actores involucrados.

- Se deben analizar las ventajas e inconvenientes de hacer un sindicado, en caso de que aún no se tenga.

Además de todo esto, hay dos líneas más que debemos explorar en todo el proceso:

- Ampliaciones de capital, bien por socios actuales o de nuevos socios. Esta línea de trabajo depende mucho de la viabilidad futura de la empresa.

- Gestión del circulante mejorando cobros, pagos y stocks. Es la fórmula más rápida y complementa toda la renegociación con las entidades financieras. Es la mejora de la gestión de tesorería en su amplio sentido para maximizar los flujos de caja, incluso a costa de perder algo de rentabilidad.

Además, hay opciones como sale&lease con un tercero que son muy complicadas en la actualidad, excepto que se trate de un inquilino o un activo inmobiliario de muy alta calidad. Sin embargo, es más posible que se instrumente este tipo de operaciones entre los mismos accionistas o entidades financieras de la sociedad.

3. Proceso de negociación

Dentro del proceso de reestructuración, la fase de negociación es clave y sugerimos aquí unas líneas de trabajo basadas en nuestra experiencia de los últimos meses:

- Entender que, para la entidad financiera, somos socios y a nadie le interesa que acabemos en un concurso.

- Tener en cuenta que cada entidad es diferente y las políticas y los criterios son algo distintos por lo que, en función del tipo de operación, sector, tamaño y nivel de riesgo, debemos tener estrategias distintas para distintas entidades.

- Como en todas las negociaciones, la empatía es clave y buscar alternativas creativas, poniéndose en la piel de la entidad financiera y entendiendo bien cómo ellos entienden la operación y sus riesgos asociados, es clave para el éxito.

- Transparencia y sinceridad. Mentir a una entidad es la mejor manera de no conseguir dinero ahora ni los próximos diez años y, aunque parece que es más fácil decir una mentira con los resultados, a la larga es un error muy importante.

- Estudiar bien a los interlocutores, ya que cada tipo de operación puede tener interlocutores diferentes.

Un caso práctico

Una empresa de la industria del plástico que estaba en beneficios "contables", pero que no generaba flujo de caja libre, vio cómo un banco no les renovó una póliza que suponía un 17% de su circulante diez días antes de su fecha de vencimiento y la empresa tomó la decisión -seguramente no adecuada- de convertirla en un préstamo a seis meses con garantías adicionales.

Esto les produjo un grave problema de tesorería, debido a que su flujo de caja no era suficiente para el pago del préstamo, lo que podía llevar a la empresa a una situación prácticamente de concurso. Además, generó también un importante problema de imagen, debido a que otras entidades financieras no vieron esta situación de manera positiva.

Tuvimos que trabajar en un plan de choque inmediato, ya que había que atender los compromisos y, además, porque había vencimientos de otras pólizas a corto plazo.

El trabajo consistió en lo siguiente:

- Plantear una reestructuración operativa para garantizar a las entidades financieras que íbamos a incrementar sustancialmente el flujo de caja y, por tanto, minimizar los riesgos del repago de deuda. El plan estaba basado totalmente en la reducción de costes operativos (eliminación de una línea de producto no rentable que mejoraba la rentabilidad 3 puntos sobre ventas).

- En paralelo con ello, empezamos a presentar este planteamiento a las entidades financieras, buscando que no hubiese un efecto dominó, y se optimizó los cobros de clientes y pagos a proveedores para cubrir las necesidades a corto plazo.

Con todo esto, se consiguió que las entidades financieras siguiesen confiando en la empresa y se atendió los compromisos asociados a la cancelación de la póliza con los flujos que se generaron, optimizando los cobros y los pagos.

Conclusiones

En muchas empresas, la reestructuración operativa no es suficiente para asegurar la viabilidad de la compañía, por lo que se deben acometer procesos de reestructuración de deuda en paralelo.
La buena noticia es que, en la actualidad, es relativamente fácil conseguir el apoyo de las entidades financieras, enfocando correctamente todo el proceso.

Eduardo Navarro-socio director
José Luis García- senior