El caso que pasamos a describir muestra cómo, cuando se planifica adecuadamente la situación en base a una correcta interpretación de las señales del mercado, se puede anticipar situaciones de riesgo para una compañía, prepararse, y gestionar mucho mejor cuando llega la crisis.

El sector

A principios de julio del 2007, Improven recibe una llamada de Jesús de Juan director de organización de una empresa del sector inmobiliario al que le había llegado por un colega, una copia de un estudio de Improven sobre el nivel de competitividad del sector a finales del 2006. Jesús no conocía Improven, pero le llamo la atención algunas recomendaciones que esta empresa hacia sobre la necesidad de reestructurarse en vista de los tiempos que se avecinaba.

Precisamente, en una reunión con Antonio Ordóñez su Director General, Jesús había recibido el encargo de iniciar la búsqueda de una empresa externa que les ayudase a reorganizarse en vista de unos tiempos que se anunciaban difíciles. Antonio Ordóñez no estaba tranquilo, algunos indicadores micro-económicos apuntan a un probable cambio de ciclo de la actividad inmobiliaria en nuestro país para finales de aquel año, y su empresa estaba "algo revuelta" fruto de los muchos cambios vividos en pocos años.

La empresa

La compañía en cuestión esta ubicada en Cataluña, da trabajo a unas 130 personas, desarrolla proyectos inmobiliarios a nivel nacional desde hace quince años, con una facturación que ronda los 100.000 M.€ y un Ebitda del 9%. Se puede considerar bastante profesionalizada, de hecho su equipo directivo esta compuesto por perfiles muy preparados provenientes del mundo de la consultoría, de la banca, o con gran experiencia empresarial.

La empresa tiene vinculaciones accionariales con importantes familias catalanas que se han retirado de la gestión del día a día, pero le dan cierta estabilidad, con todo esto la empresa mantiene un nivel de deuda considerable y cercana a los 200 millones de euros.

Un acertado proceso de diversificación geográfica de la actividad - en América latina y Europa del este - , así como de producto - 1ª y 2ª residencia, desarrollo de suelo urbanizable, naves industriales y centros comerciales, iniciado cinco años antes del inicio de la desaceleración, le asegura cierta diversidad de sus fuentes de ingresos.

Fruto de este proceso de diversificación, la compañía acaba de integrar en su estructura accionarial distintas sociedades, personal, oficinas comerciales y almacenes, habiéndose generado unidades de negocio con un funcionamiento autónomo y un Centro de Servicios Corporativos que da asistencia a las mismas, dependiendo todas estas de Antonio Ordóñez, el director general.

Las principales problemáticas generadas por este acelerado proceso de integración y por los que Jesús de Juan requirió finalmente de los servicios de Improven eran varias:

1. Cada una de las 6 unidades de negocio resultante (promoción, construcción, desarrollo de suelo, internacional, concesiones y alquileres, industrial), operan tal y como lo hacían en su origen, de manera completamente autónoma, sin metodología de trabajo, ni mecanismos de reporte común en la empresa a ningún nivel, ni hacia arriba, ni lateralmente, ni hacia abajo. Interaccionan con un Centro de Servicios Compartidos creado para dar servicios comunes a todas ellas, aunque no quedan claramente establecidas las relaciones interdepartamentales, lo cual conlleva un evidente caos organizativo, duplicidades de puestos y funciones, niveles de información distinta en los distintos departamentos sobre los mismos proyectos, etc...
2. Una de las unidades de negocio más cuestionada es la de construcción de obra, actividad en el que los ratios de productividad y rentabilidad son claramente inferiores a los de otras empresas del sector más eficientes. Es también la unidad de negocio más numerosa en personal, y esta dirigida por un directivo que mantiene estrechas relaciones con una de las familias propietarias. Todo esto le ha estado planteando algunos problemas a Antonio Ordóñez, ya que este es el negocio origen del grupo, y su relación con el director de esa unidad es difícil.
3. La estructura organizativa y el dimensionamiento de la compañía fueron decididos en un momento de clara expansión de la empresa por el boom inmobiliario. Este modelo ya no responde a lo que se espera de la nueva coyuntura. Esta estructura organizativa no se adecua, ni al funcionamiento, ni a las dependencias jerárquicas y funcionales que en realidad se llevan a cabo.
4. Existe una sobrecarga evidente de procedimientos, y trabajos administrativos, tanto en las distintas unidades de negocio como en el Centro de Servicios Compartidos.
5. Es voluntad de Antonio Ordóñez y del Consejo de Administración asentar el crecimiento de los años anteriores, prepararse para una situación de mercado distinta, y asegurar la rentabilidad de todas las actividades de la empresa, llevando a cabo los cambios que fueran necesarios.

En el espacio de dos meses se realizó un estudio de la situación, de la eficiencia y razón de ser de los procesos, la rentabilidad de cada una de las Unidades de Negocio, así como de la viabilidad estratégica de las mismas. Todo esto se hizo con la idea de centrarse en aquellas actividades en las que se considera que tanto la gestión, como los resultados son sobresalientes.

Para ello se llevo a cabo un repaso laborioso y minucioso del sistema de costes de la empresa, cuestionado los inductores, los criterios de reparto,... con el fin de identificar las acciones a poner en marcha rápidamente. Hasta entonces se disponía de un sistema de coste a nivel de cada una de las grandes actividades de la compañía, pero no se distribuían correctamente los costes a nivel de oficinas y almacenes, ni se repartían adecuadamente los costes de estructuras. Por ejemplo, el Centro de Servicios Compartidos que pesaba un 11% en la cuenta de resultados era absorbido por los beneficios del grupo pero no repartidos entre sus unidades de negocio.

Se presentaron y discutieron las conclusiones obtenidas del estudio previo, las líneas de acción a abordar, con Jesús de Juan y Antonio Ordóñez. Luego se consensuaron con el Consejo de Administración. Se acordó la puesta en marcha de dos planes, un plan de reestructuración estratégica y otro más operativo, con el objetivo de alinear el modelo de organización con los objetivos.

El Plan de Reestructuración estratégica

El estudio detallado del sistema de costes arrojo luz, sobre las decisiones a tomar en lo relativo a la viabilidad de la actividad de construcción, que lastraba los resultados del grupo un 6%. La constructora trabajaba exclusivamente en la edificación de las promociones de la empresa, que no sacaba a concurso sus promociones, con el resultado de que el coste euros/m2 producido era más caro que otras empresas de similares tamaño.

La puesta en marcha de un mejor control de la planificación de la obra, un control de la productividad de las partidas ejecutadas, para detectar desviaciones en los plazos de ejecución y evitar incurrir en sobre costes y deficiencias, y una programación de los rendimientos de ejecución a bajo nivel, para programar cada una de las tareas a realizar semanalmente con su rendimiento asociado, hubiera mejorado sensiblemente los resultados.

Se decidió sin embargo, escindir la actividad de construcción del grupo, y externalizar esta actividad, desarrollando capacidades de control de la obra desde la promotora. El objetivo de esta decisión era triple, por una parte focalizar la organización y los recursos en las actividades del negocio en las que la empresa aportaba más valor (el corebusiness), variabilizar una parte importantes de sus costes fijos, y mejorar el nivel de competitividad del producto principal. En la práctica, se integro la dirección técnica y parte de los jefes de obra en la promotora, se acordó con algunas empresas subcontratadas para que incorporen parte del personal de nivel 2, 3 y 4 en sus estructuras a cambio de obra.

Este proceso no se llevo a cabo sin dificultades, resistencias interna, y presiones de parte de algún Consejero, debido sobre todo a su relación con el director del área de construcción. Esta situación vivida en numerosas ocasiones por los equipos de Improven, se saldo finalmente por la recomendación de la salida del ejecutivo de la compañía. El apoyo de Antonio Ordóñez fue clave en esta decisión.

Ante un proceso de cambio, las resistencias se producen bien porque la gente no se siente capaz de afrontarlo, bien porque no acepta la realidad a la que se antepone intereses personales. Una vez discernido el motivo, si se estima que se trata del segundo de los mismos, lo mejor casi siempre es forzar la salida del ejecutivo, para el bien de la organización y el éxito del proceso.

Se estima que las distintas decisiones referentes a la constructora, han supuesto una mejora en casi 3,5 Millones de Euros para la cuenta de resultados del grupo.

Otro aspecto destacable del plan fue la revisión de la viabilidad estratégica de muchos suelos que habían sido adquiridos por la compañía años atrás. En el caso de que fuera posible que el sector entrara en una posible desaceleración, ¿Qué sentido tenia mantener tanta cartera de suelo?

La idea era por una parte, focalizarse hacia los suelos estratégicos, el que no encajara con la estrategia de la empresa habría que venderlo, y por otra cancelar deuda y reducir gastos financieros. Cuando vuelva a repuntar el sector, si se cumpliera la planificación, los suelos estratégicos serian finalistas. Se desarrollo una metodología con el equipo de suelo para determinar y aplicar los criterios de valoración del atractivo de la cartera de suelo, con ello se concluyo que 17 suelos se pondrían a la venta. Entre octubre del 2007 y marzo del 2008 se habían conseguido vender 6 suelos por valor de unos 17 millones de €, rebajando cerca de un 20% el importe de la deuda, y los gastos financieros.

Por último, se decidió cerrar dos almacenes de materiales de construcción que mantenía el grupo, por escaso aporte de valor a las obras y baja rotación de los materiales, total 260.000€ de ahorro.

El Plan de Reestructuración operativa

Del estudio de dimensionamiento de las unidades de negocio y del Centro de Servicios Compartidos, se llevo a cabo un rediseño y redistribución de sus procesos claves y de soporte, para determinar su tamaño optimo, sus responsabilidades, así como las que se decidieron externalizar con el fin de descargarse de trabajos administrativos y burocráticos hacia proveedores externos a la compañía.

Tras los resultados del estudio de redimensionamiento, se procedió a analizar el nivel de polivalencia del personal con el fin de proponer la reubicación de exceso de recursos de las áreas que preveían menor actividad, como promoción de viviendas, hacia las que precisaban de más recursos que los actuales, e identificar aquellos prescindibles. En total 41 personas cambiaron de puesto y/o función, mientras 47 personas salieron de la compañía, algunas de ellas a subcontratas.

También de definió con Jesús de Juan una nueva estructura organizativa que incluía como principales modificaciones, la orientación a la gestión por proyectos como cambio de enfoque del trabajo. La gestión por proyectos se está convirtiendo en esencial en empresas de cierto tamaño. De esta manera la toma de decisiones se delega más en los equipos quedando toda la organización alineada en la misma dirección y desaparecen los cuellos de botella en cuanto a decisiones pendientes de tomar y sobrecarga de trabajo por parte de los directivos. En esta empresa se observaba la excesiva dependencia de la organización en los directivos para cualquier toma de decisión, con el consiguiente estrangulamiento de la compañía.

Se implementó en el Centro de Servicios Compartidos, un área de control de gestión con el fin de unificar los mecanismos de reporting de las distintas unidades de negocio, posibilitar el concepto de dato único, exigir el cumplimiento de sus presupuestos y cuentas de resultados. Hasta entonces, las distintas unidades de negocio adolecían de estos datos y por tanto los directores no sentían la presión de descargar sus estructuras cuando por ejemplo tenían mucho menos volumen de trabajo.

Se consiguió estandarizar los procesos y metodología de trabajo de toda la compañía. Desde un acta de reunión hasta el planning de un proyecto o un seguimiento presupuestario, toda la metodología y herramientas quedaron estandarizadas.

Resultados

Al cabo de un año de trabajo, se puede considerar que la empresa ha dado un giro radical: se ha desecho de las funciones y actividades que no contribuyen a mejorar el margen de contribución de la empresa o sencillamente no aportan valor, mediante su venta, cierre o externalización. Se ha simplificado el nivel de organización y mejorado los procesos internos. Y sobretodo ha demostrado que la anticipación a la realidad de un sector puede convertirse en una ventaja competitiva para una organización, de echo a finales de 2008 había incrementado su Ebitda 11 puntos y esta en una excelente posición para competir.