La mayoría de los sectores de actividad están siendo afectados por la crisis y, en última instancia, debido a su duración, por la situación concursal. El número de procesos concursales afectó a más de mil trescientas empresas en el primer trimestre de 2009, frente a las trescientas cincuenta y nueve del mismo trimestre del año anterior, y es que las tasas de crecimiento intertrimestral de procesos concursales ya superan el 400%.

Sin embargo, las estadísticas indican que menos del 5% de las empresas concursadas superan este trance y alcanzan el convenio con sus acreedores. Son miles las empresas en este país que, tras el concurso, acaban en liquidación al no conseguir operar con normalidad en esta fase y no alcanzar acuerdos satisfactorios con sus acreedores.

Nunca hemos de olvidar que los concursos "se ganan y se pierden" en la fase pre-concursal. Por ello, esta etapa tiene que estar claramente identificada y gestionada a conciencia.

¿Cuáles son las causas de tan alarmante estadística?

Por la experiencia de Improven gestionando empresas en situación concursal y preconcursal, son varios los motivos que explican este fenómeno:

• La calidad de las previsiones de los flujos de caja y de la cuenta de resultados es muy deficiente, cuando existe, y basadas casi siempre en repuntes milagrosos de las ventas y de los cobros.
• Mala gestión de los tiempos, por el firme convencimiento del empresario de salir adelante, lo que produce que, en la mayor parte de los casos, se presente el concurso demasiado tarde, cuando la situación de la empresa está muy deteriorada (ya no queda nada en caja) y los daños son ya irreversibles (nadie te fía, no puedes comprar, no puedes fabricar, se va la gente buena, etc.).
• El concurso tiene mala imagen. Muchos empresarios lo asocian con cierta pérdida de honorabilidad, con lo que procuran evitarlo a toda costa y, desgraciadamente, de cualquier manera.
• Aunque para un empresario la presentación del concurso debería ser siempre el último recurso, hemos de entender que último recurso no significa acabar en liquidación. Para que esto no suceda, se deben tener en cuenta las particularidades de una empresa concursada.

Conociendo estos hechos, ¿cómo detectar y gestionar estas situaciones para solventarlas con éxito? En estos casos, la herramienta clave es la gestión de la tesorería/caja. Debe ser la guía que marque el camino en medio de la tormenta y debemos tomar todas las decisiones basadas en ella, olvidando en muchas ocasiones, la cuenta de resultados.

Sin embargo, de acuerdo con nuestros estudios, más del 75% de las empresas carece de una previsión de tesorería a medio y largo plazo. Por ello, el primer paso tras detectarse los síntomas es la elaboración de un presupuesto de tesorería detallado, que indique con precisión el horizonte temporal de las entradas y salidas de caja.

En este tipo de situaciones, la velocidad es más importante que nunca. Así, para la detección y el análisis del problema, los dos elementos clave serán la gestión de tesorería y la velocidad.

Las soluciones

La estrategia que se siguió después, con todas sus medidas, dependerá del nivel de tesorería. En nuestros cálculos, hay que tener en cuenta que estas medidas, además de precisar tiempo, pueden tener unas necesidades de tesorería que también deben ser consideradas. Cuando no hay caja suficiente para tomar las medidas oportunas, hemos llegado a un punto de no retorno tras el cual el colapso es difícilmente evitable.

Dentro de este contexto, las grandes soluciones a corto plazo para la gestión de tesorería pasan por la mejora de cobros, pagos y existencias. Hay muchas oportunidades para lograrlo. Y aunque estas palancas son las más fáciles de accionar, hay otras dos igualmente importantes y quizá no tan sencillas: la rentabilidad y la desinversión de activos. Con la obsesión que debemos tener ahora con la tesorería, muchas veces olvidamos la rentabilidad y no debemos obviar que, a medio plazo, no podemos tener tesorería si no tenemos rentabilidad.

También es importante recordar que la desinversión de activos inmobiliarios o de líneas de negocio constituye una relevante entrada de caja. Ahora mismo trabajamos con alguna empresa en que la venta de una unidad de negocio va a servirnos para tener la caja suficiente para ser viables en el resto de unidades. Sin embargo, la realidad es que ahora vender activos inmobiliarios es una misión complicada.

Volviendo a las palancas de caja: cobros, pagos y existencias, veamos algunos aspectos prácticos de lo que nos encontramos en los últimos meses.

Por un lado, en la gestión de cobros creo que hay dos grandes áreas: la gestión de riesgos de clientes y el proceso de gestión de cobros en sí mismo. La primera está resultando otro cambio radical en nuestro día a día, pues los seguros de crédito han cambiado radicalmente sus políticas, sobre todo en algunos sectores donde el nivel ha bajado a mínimos ingestionables. Tendremos que volver -si no lo tenemos ya- al "riesgo empresa" y los departamentos de gestión de riesgos van a tener un protagonismo que los últimos años habían perdido.

Por otro lado, encontramos muchas organizaciones donde la falta de un proceso claramente definido con sus responsabilidades y medios adecuados nos lleva a que tengamos por cobrar más millones de euros de los que debiéramos. Hace unos meses, en un cliente auxiliar de construcción conseguimos, optimizando el proceso de gestión de cobros, obtener 7 millones de euros que garantizaron la viabilidad de la compañía. De aquí extraigo un consejo: en la cartera de cobros siempre hay más posibilidades de las que parece. El otro día lo comentaba con un cliente: cobrar es difícil, pero si no se intenta, todavía más.

También es cierto que la gestión de pagos constituye una de las medidas más rápidas y efectivas para generar caja. En tiempos de crisis, nuestros proveedores están más abiertos a renegociar condiciones de pago. Un cliente, antes de empezar el proceso de renegociación, me comentaba que como sus proveedores son multinacionales en oligopolios iba a ser casi imposible conseguir nada aquí. La realidad es que se consiguió un 13% de mejora en los pagos a proveedores, con lo que se obtuvieron casi 10 millones de euros de liquidez.

En la gestión de pagos, metodológicamente es muy importante la categorización de proveedores, tanto por volumen de pago como por categoría. A partir de ahí se debe definir estrategias de negociación distintas para cada uno de ellos.

A diferencia de los cobros y los pagos que dependen de terceros, tenemos otra manera de generar liquidez, que es la gestión de existencias. De hecho, en muchos sectores -principalmente los productivos-, esta línea de trabajo es muy importante, ya que en muchos casos encontramos niveles de stocks del orden del doble o el triple de lo que realmente necesitamos.

Los últimos meses ha habido un incremento de los mismos en muchos sectores porque, ante la caída de ventas, en lugar de haber recortado la capacidad de producción, se ha seguido produciendo sin vender. La mejor medida en estas situaciones es la reducción radical de la producción y generar liquidez vendiendo -y no saldando- stocks. Hemos de tener en cuenta que saldarlos nos da liquidez hoy, pero seguramente nos va a generar un agujero de rentabilidad -y por tanto de liquidez- en el medio plazo.

Además, hemos de considerar que, en una refinanciación de deuda con las entidades financieras, gestionar bien los pagos de proveedores para obtener liquidez va a ser una garantía de éxito en la negociación. Claramente, a las entidades financieras les gusta ver, por un lado, que nuestros proveedores confían en nuestra empresa y que, además, ellos serán los únicos que van a aportar liquidez.

¿Y si la ruptura de caja es inminente?

En esta situación no hay más remedio que comenzar a plantearse la presentación del concurso de acreedores. En este punto no podemos perder de vista unos aspectos fundamentales:

• Tenemos que disponer de un Plan de Viabilidad muy realista, que nos sirva de brújula en cuanto a las acciones que se deben acometer en esta fase.
• La estrategia concursal debe estar claramente definida. No se planifica exactamente durante el proceso concursal y las negociaciones con todos los actores involucrados: entidades financieras, acreedores comerciales, colaboradores, etc.
• Es fundamental el compromiso por parte de los accionistas y los directivos, además de seguir gestionando con la misma motivación dentro del concurso que antes de él. En muchos casos, parece que la presentación del concurso es psicológicamente un motivo para rendirse y dejar de trabajar por la viabilidad de la compañía.
• No se puede dejar de adelantar la declaración de concurso para evitar un mayor deterioro patrimonial.
• Hay que actuar con transparencia y no huir de la realidad, afrontar la situación y planificar la comunicación a terceros, sobre todo a acreedores y clientes.
• Preparar la documentación concursal en forma y a tiempo para evitar un concurso necesario.
• Asegurarse la ayuda externa de un especialista que aporte rigor y frialdad en las decisiones, además de experiencia en estas situaciones.

¿Cómo le ayuda Improven?

En estas delicadas situaciones, se requiere de un tratamiento enérgico y complejo en que el empresario habitualmente tiene poca experiencia.

En estos casos, es conveniente buscar ayuda en especialistas que incluso ayuden desde dentro de la organización a resolver y gestionar la situación preconcursal. Una gestión rápida, contundente y objetiva ayudará sin duda a afrontar la coyuntura con éxito tanto para organizar interna mente la empresa como para imprimir confianza frente a agentes externos (banca, proveedores, clientes...).

En definitiva, se necesita a alguien con experiencia en este tipo de tareas, que sepa gestionar cambios con éxito, con conocimiento del sector, capacidad de liderazgo y con experiencia práctica en este tipo de situaciones.

Por eso, piense en nosotros. En Improven somos especialistas en gestionar situaciones delicadas, que requieren procesos de reestructuración tanto estratégicos como operativos, de hecho somos la empresa con mayores casos de éxito en esta área en España entre medianas empresas.