El panorama empresarial está cambiando con rapidez, debido a los efectos devastadores de esta crisis. ¿Qué empresas saldrán ganando y reforzadas con esta crisis?, ¿cuáles saldrán perdiendo?, ¿cuáles dejarán de correr la carrera de la competividad? No hemos todavía tocado fondo, por lo que es prematuro aventurar algo sobre ganadores y perdedores. Además, las decisiones que, en estos momentos, se están tomando en consejos de administración, comités de dirección y entidades bancarias marcarán de manera determinante el devenir de muchas empresas en esta carrera.
Sin embargo, tal y como ha ocurrido en todas las crisis anteriores, estos son también tiempos de oportunidad. Cuando los mercados dejan de obedecer a patrones preestablecidos y se rompen las reglas de continuidad, surgen nuevas posibilidades. Para unos, se trata de desprenderse por venta o cierre de unidades de negocio, o negocios, que ya no son estratégicos, han dejado de ser rentables, o no se pueden mantener, y que en Improven denominamos operaciones de consolidación pasivas, es decir, procesos inducidos por la necesidad de sobrevivir. Para otros, se trata de hacerse con las porciones de mercado que dejan los que se retiran o adquirir a buenos precios lo que, para otros, ya no es interesante. Estas operaciones de consolidación activas van a dar lugar a la formación de gigantes sectoriales como recurso válido para crecer, y que tiene múltiples ventajas: reducir la competencia, aumentar la participación en el mercado, penetrar en segmentos en los que no se esté bien posicionado, aunque la más común es disminuir los costes porque las ventas han caído y los márgenes han bajado.
Si los momentos actuales pueden parecer propicios para estos movimientos, no es menos cierto que, a directivos y consejeros, les cuesta dejar de pensar en sus propios problemas para "pensar en aventuras". Además, iniciar procesos de adquisición rara vez ocurre de forma espontánea, sino que se buscan y se provocan. Creemos que es hora de pensar estratégicamente en las oportunidades y visionar cambios en nuestros sectores. Este es un trabajo clave en la agenda directiva y a diferencia de la creencia habitual, tiene más de análisis y método que de intuición.
Para hacerlo correctamente, conviene conocer bien a competidores, proveedores, clientes y canales de distribución. Tras haber visionado hacia dónde puede ir el sector o sectores de nuestras distintas unidades de negocio, es tiempo de realizar un análisis interno y ver cómo estamos.
Para facilitar la visibilidad del desarrollo estratégico y tomar las mejores decisiones según el caso, hemos confeccionado, en IMPROVEN, una metodología basada en lo que nosotros llamamos la matriz "Brújula" (Ver figura 1).

La "Brújula" permite evaluar cuatro situaciones en función del atractivo del mercado y el posicionamiento de nuestra unidad de negocio. Dentro de nuestra metodología, cada uno de los ejes de la matriz, a su vez, está descompuesto en otros factores que destacamos a continuación.
Dentro del atractivo del mercado: sensibilidad del mercado a las turbulencias financieras, crecimiento y rentabilidad de este, mercado, estrategia de canal y de segmentos, nivel de presión competitiva y de concentración tanto de clientes como de proveedores, riesgos regulatorios, marco tecnológico, etc....
Dentro del posicionamiento de la unidad de negocio: crecimiento y rentabilidad de la unidad de negocio, posición de caja y financiera, equipo, eficiencia operativa, de ventas y de marketing, competencias clave, etc....
Evaluando estos factores para cada caso en concreto, nos aparece nuestro posicionamiento en la matriz y, a partir de ahí, viene la toma de decisiones. En este sentido, nos encontramos cuatro posiciones en la matriz:
1. Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo, es decir, estamos en un mercado interesante con buenos márgenes y crecimientos, no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores, ya que disponemos de mayores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes, y/o con nuevas oportunidades de negocio. Esta es claramente la mejor posición.
2. Un posicionamiento muy competitivo de la unidad de negocio en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento, dentro del sector, destaca sobre el de nuestros competidores con mejores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes.
3. Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo, es decir, estamos en un mercado interesante y no demasiado afectado por la crisis, y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes, y/o con nuevas oportunidades de negocio.
4. Un posicionamiento de la unidad de negocio poco competitivo en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes. Esta es claramente la peor posición.
Las líneas de acción que proponemos para cada una de las cuatro situaciones identificadas son:
 Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo: concentración activa, es decir, se debe seguir una estrategia de adquirir competidores o hacer inversiones a precios bajos para consolidar y aprovechar economías de escala.
 Un posicionamiento fuerte en un mercado poco atractivo: concentración pasiva, es decir, se debe seguir una estrategia de "supervivencia" y, por tanto, adquirir cuota de mercado de competidores que tengan problemas de viabilidad.
 Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: reestructuración operativa, es decir, se debe seguir una estrategia de reestructurarse desde el punto de vista operativo y financiero para conseguir ser más eficiente y, por tanto, reforzar la posición dentro del mercado que es muy atractivo.
 Un posicionamiento débil en un mercado poco atractivo: reinventarse o desinvertir, es decir, se debe seguir una estrategia de encontrar un nuevo posicionamiento más fuerte o salir del mercado (vendiendo o cerrando).
Tras haber desarrollado la metodología anterior, quisimos ver qué sucedía en la práctica. Para ello, hicimos un estudio sobre la toma de decisiones estratégicas en 183 empresas (con un total de 307 unidades de negocio), llegando a las conclusiones que aparecen en la figura 2 (los porcentajes indican el tanto por cien del total de unidades de negocio que tomaron cada una de las alternativas estratégicas):

La principal conclusión de este análisis es que, de manera general, las empresas tienden más a adoptar estrategias continuistas, es decir, "Reestructuración intensa" o "Reorganización y concentración pasiva" (79%), en lugar de tomar decisiones más agresivas, como las de "Concentración activa" o "Reinventarse o desinvertir". Es un claro efecto de aversión al riesgo.
¿Cuáles habrían sido los resultados empleando una metodología de evaluación tanto del sector como del posicionamiento de la empresa?
Vemos claramente, en la figura 3, la importante diferencia entre las decisiones que se deberían haber tomado y las que realmente se adoptaron. La tendencia clara es que solo un 36% de las empresas del estudio tomó buenas decisiones estratégicas.

En un posterior artículo, expondremos una versión más sofisticada de este modelo, introduciendo una dimensión adicional a la matriz, que llamamos "liquidez" y que contempla el "tiempo sin problemas de tesorería/caja en un escenario conservador". En la práctica, resulta clave para la evaluación, y la definición de líneas de acción, tanto estratégica como operativa de las unidades de negocioque se van a integrar.
Resumiendo, con esta crisis, se abren muchas oportunidades para procesos de concentración. Con el fin de alcanzar los objetivos esperados, además de un correcto análisis estratégico, recomendamos tomar en consideración varios factores clave. Por nuestra experiencia en estos procesos, queremos destacar algunos principios:
 "Cuando fusionas dos problemas, consigues un problema más grande". Si una empresa se plantea comprar otra compañía (o una unidad de negocio) para ser más competitiva, necesita ser muy profesional para poder hacer la compra correctamente, ya que, en caso contrario, el conjunto de dos empresas poco organizadas puede ser muy problemático.
 Hay que investigar suficiente y objetivamente las sinergias y complementariedades que se pueden conseguir. Para tomar las mejores decisiones, hay que ser más analítico y cuestionarse si las cosas son como son o como queremos que sean... sin eso, es posible que la empresa resultante pierda su valor de mercado al poco tiempo.
 No solo conviene invertir energías en lograr la fusión, sino poner atención a las fases de transición e integración, sin subestimar sus dificultades. Esto es habitual porque, en el momento del acuerdo, no existen planes detallados o porque están incompletos.
 El futuro puede parecer claro para las personas implicadas en el proceso, pero, para el resto del personal, puede ser un completo misterio y fuente de inquietud. La tarea durante la fase de transición es definir con claridad y comunicar activamente la visión de futuro a todos. Si hay que tomar decisiones de reestructuración, tomarlas rápidamente.