Empresa familiar, con una facturación de 45M€ y perteneciente al sector hortofrutícola, con tres centros de confección y con problemas de baja rentabilidad en un sector muy maduro, dependiente de la variabilidad de cada campaña.

Situación inicial

El sector hortofrutícola nacional se encuentra principalmente arraigado en las comunidades valenciana, murciana, andaluza y catalana. Con el paso de los años, el ascenso del precio del suelo, los costes de producción de fruta, la mano de obra, los costes logísticos, etc, han repercutido en varias deslocalizaciones, inicialmente a comunidades con menores costes de producción como la andaluza y en estos momentos a países de la órbita mediterránea como el norte de África.

Estos cambios en el escenario económico obliga a que las empresas del entorno tengan un mayor control sobre la gestión y transformen sus políticas comerciales en función de los hábitos de consumo de sus clientes finales, tanto españoles como europeos.

A continuación se expondrán los principales puntos de la problemática detectada:

-Elevada falta de control de la calidad de la fruta recepcionada
-Falta de penalización por la peor calidad de la fruta, lo que provocaba unos mayores costes de la materia prima
-Desconocimiento de la rentabilidad de sus productos
-Desconocimiento de la rentabilidad de sus principales clientes
-Falta de planificación en la producción con continuas cuñas de producción y cambios innecesarios
-Falta de delegación y sobrecarga de funciones en ciertos puestos
-Departamento de Campo muy poco profesionalizado
-Falta de control de la producción
-Gestión del pedido totalmente no procedimentalizada

Problemática encontrada

Se realizó un trabajo exhaustivo en todas las áreas de la empresa, desde el departamento de producción, compras, administración, comercial y organización. Se detectó un problema básico de organización plana, el cual afectaba considerablemente a la gestión de todos los demás departamentos.

La empresa tiene un histórico de pérdidas y en el último periodo entró en beneficios pero con unos márgenes netos muy ajustados, del orden 1-2 %.

Los principales problemas de las empresas del sector provienen de tres parcelas muy bien definidas:

1. La falta de profesionalización en la gestión, ya que la mayoría son 3ª y 4ª generación sin gerentes profesionales.
2. Alto porcentaje del coste final imputado a la compra de la materia prima, unido a la elevadísima falta de profesionalidad en el departamento de campo, que hace que las malas gestiones de ellos, se repercutan en un alto incremento del coste final del producto.
3. El bajo poder de negociación con los grandes clientes, ya que éstos suponen más del 50% de facturación, los cuales utilizan en la mayoría de los casos la "subasta" de los pedidos en vez de un contrato de aprovisionamiento que fidelice y mejore la relación con el proveedor.
A partir de las problemáticas principales ya comentadas se detectaron las siguientes ineficiencias en la empresa, sobretodo utilizando los resultados obtenidos del sistema de costes, encuestas de clima laboral, entrevistas personales y un análisis exhaustivo de los procedimientos de trabajo por departamento a partir del mapa de procesos. Dichas problemáticas se desarrollarán a continuación:

a) Rentabilidades negativas de algunos clientes A y B en el computo global.
b) Rentabilidades negativas en ciertas confecciones en todos los clientes.
c) Una gestión del pedido ineficiente debido a la mala comunicación del departamento comercial con ADV.
d) Esta empresa confeccionaba aproximadamente 100 millones de kg de fruta y no poseía una base de datos de calidades de cada campo, con lo cual, año a año, se introducían en el almacén un % demasiado elevado de fruta no comercializable sin control alguno.
e) El sobrecoste de pagar fruta no comercializable estaba valorado en 500.000 €, dependiendo del coste de la fruta de esa campaña.
f) La planificación que se realizaba cada día en la recolección solo se cumplía al 30%, es decir, que en pocas ocasiones se recolectaba el campo que se había planificado como óptimo.
g) Se desconocía la calidad del trabajo de recolección en las más de 500 personas que trabajan en el campo.
h) A pesar de poseer información básica de algunos campos escandallados, no se utilizaba posteriormente la información para planificar la producción según calidades, calibres, defectos, etc.
i) Elevada falta de comunicación entre las dos figuras principales del departamento de campo, compradores de fruta y técnicos de campo, lo que provocaba una repetición en muchos casos de tareas y una mala imagen hacia el propietario por la falta de organización.
j) La mayor parte de los pedidos tenían carácter urgente debido a la mala gestión del pedido comentada con anterioridad y que provocaba innumerables cuñas en la planificación de la producción.
k) El OEE de los calibradores tenía un déficit de productividad, comparado con el sector, de entre 20 y 30 puntos, provocadas principalmente por la nula planificación, la saturación de las fases siguientes de confección, la reducida involucración de parte del personal de producción, estrés de los responsables de la planta, mantenimiento únicamente correctivo, etc.
l) Otra causa importante de la baja productividad era por el desconocimiento de la fruta que provenía del campo, la cual, a la hora de ser clasificada para confección, se comprobaba que no tenía salida comercial, con lo cual debía de volver a las cámaras, con el consecuente aumento de coste.
m) Control muy reducido de una de las partidas más importantes del presupuesto: envases de confección. No existía control de stock, ni negociación con proveedores, ni plan de reducción de costes de envases, lo que provocaba unos sobrecostes de más de un 15%, principalmente por falta de capacidad de almacenamiento.
n) La no existencia de procedimiento de compras en el almacén, la falta de responsable de dicha área y el poco espacio para almacenar material, provocaba una gestión muy problemáctica que llevaba incluso a la parada de producción debido a la no existencia de stock en planta.
o) Desarrollo de una estructura de costes manual basada en la experiencia pero con poca capacidad de reacción.
p) Análisis de Clima Laboral negativo en ciertas áreas debido a la falta de gestión y liderazgo.
q) Sobrecarga de responsabilidades en los gerentes, lo cual provocaba un cuello de botella muy importante en multitud de tareas diarias.

Con estas bases de problemática detectada se planteó una reorganización integral que llegara a todas las áreas de la empresa.

Soluciones propuestas

Las primeras acciones implementadas como quick wins fueron, principalmente, el desarrollo de una herramienta de sistema de costes con informes de rentabilidad por cliente, confección, etc para poder reestructurar la política comercial y estratégica, la selección de un nuevo director financiero que le diera un vuelco a la gestión de administrativa y el reporting, la potencialización del escandallo para mejorar la información de la fruta del campo y una reorganización integral en el departamento de campo desarrollando nuevos procedimientos de trabajo y nuevas DPOs.

Entrando específicamente en cada una de las áreas se pueden señalar:

Área de Compras

En dicho departamento se realizó una reorganización integral, ajustando el nuevo organigrama a las directrices de la gerencia. Con el nuevo equipo se desarrolló una nueva distribución de todas las zonas de recolección, y se apostó por nuevos miembros para buscar territorios alternativos de aprovisionamiento. Del mismo modo se revertió toda la política de provisión extraterritorial, realizándose anteriormente desde la zona origen, trasladando a los compradores a las zonas de suministro, con el fin de poder controlar el producto en la recolección.

Alineado a esta nueva distribución se diseño una política de retribución variable en base a la cantidad, calidad y tipo de compra con el fin de incentivar la mejora en la estrategia de aprovisionamiento lanzada desde la dirección.

Este departamento carecía de procedimientos de trabajo y en este punto se desarrolló la metodología de planificación, en todas sus fases, desde la planificación estratégica de las variedades realizada una vez por variedad y campaña, necesidades diarias de cogida, controlando entradas, consumos y stocks, y finalmente planificación de recolección distribuyendo recursos en el campo según evolución de la fruta, tiempo atmosférico, etc.

Se creo una base de datos del campo, controlando al mismo tiempo la evolución de stock por propietario y la calidad generada. Dicha herramienta era la base para la planificación estratégica y diaria.

Con respecto al departamento técnico dentro de campo, se creó una nueva filosofía de trabajo, en la cual el técnico pasaba a ser el enlace maximo entre la empresa y el productor, realizando un feedback continuo para mejorar la información y la productividad. Al igual que en compras, se redistribuyeron las zonas y se adecuó los DPts del departamento a la nueva filosofía de trabajo.

Área Operaciones

En primer lugar se realizó una reorganización de los puestos creando la figura del Director de Operaciones con un segundo nivel de mandos intermedios en las áreas de producción, compras, mantenimiento y calidad.

Se reorganizaron los turnos de trabajo para no detener la actividad, obteniéndose un aumento del 10% en la capacidad de producción diaria. Se reorganizaron las diferentes áreas de producción eliminando mandos intermedios innecesarios con ahorros directos de más 50.000 €.

Para controlar diariamente los costes y la productividad se desarrolló una herramienta de reporting que tanto diaria, como semanal como mensualemente, generara informes de productividad por zona y variedad, coste de mano de obra, control de HE y todo comparado con el mes y el año anterior, con el fin de poder tomar decisiones in situ sobre la cantidad de recursos utilizados diariamente, ya que trabajaban más de 300 personas en el centro de confección.

Con respecto al escandallo de las entradas se multiplicó por tres el control de fruta recepcionada, y con dicha información se desarrolló una herramienta para generar informes de calidades por campos on line. En control de esta fruta produjo un ahorro muy considerable ya que la fruta no comercializable no se paga al productor.

Área Administración

Como se ha comentado anteriormente, en esta área se produjo una reorganización drástica, iniciándose con la elección de un nuevo director financiero, hasta la reorganización de todos los procesos administrativos, pasando por el desarrollo del control de gestión alineado al sistema de costes, el CMI y la herramienta presupuestaria.

Se creó un SAC de atención al público, formándose a las personas responsables de ello. Se redistribuyeron todas las tareas administrativas, generando la figura de la pareja estable, con la cual todas las tareas eran cubiertas por el responsable de ella o por la pareja que sabe desempeñar ese mismo trabajo, con el fin de reducir el riesgo de pérdida del know-how de la empresa.

Observando las conclusiones del análisis del clima laboral, se realizaron entrevistas personales y dinámicas de grupo para reducir los problemas latentes entre las personas del departamento, reorganizándose éste dando entrada a personas jóvenes con alto potencial.

Lecciones prácticas de implantación

En este proyecto se partía de la base de un entorno sectorial de personal muy poco cualificado, desarrollando una cantidad de trabajo anual muy elevado, pero con el contrapunto de una gran avidez por el conocimiento. Por estos motivos había que trabajar mucho en la concienciación de las personas en los nuevos modelos de trabajo y herramientas. Debían de ser sencillos de utilizar, concisos y con una información práctica más útil de la aportada con el sistema anterior, ya que al disponer de poco tiempo debía de ser mucho más ágil.

Del mismo modo, son entornos laborales tan poco profesionalizados que viven mucho del calor y la confianza de los compañeros cercanos y por tanto se debía de trabajar a su lado, en todos los lugares para poder concienzarlos de los cambios. Si no había confianza la imposición de la metodología era muy complicada de promulgar a medio plazo.

Y por último reseñar que, en todo proyecto, debe de detectarse siempre quienes son las personas claves (que puede que no sean los "jefes") a las cuales el personal respeta, y si se consiguen alinear con la causa del proyecto, será mucho más sencillo llevar a buen puerto los objetivos de éste.

Resultados obtenidos

Los resultados obtenidos en la campaña del proyecto fueron inmejorables, ya que la cuenta de resultados dio el doble de beneficio de lo previsto al inicio del proyecto, es decir 2,5M€ más de los 1,5M€ previstos para el cierre de esa campaña.

Los resultados objetivos cuantificables y los intangibles fueron los siguientes:

-Conocimiento de los costes y rentabilidades en todos los ámbitos de la empresa.
-Reporting completo, comenzando en el control de gestión, CMI y herramienta presupuestaria para preparar antes de la campaña.
-Implantación del Comité de Dirección y de una nueva línea de mandos intermedios con poder de decisión y herramientas para ello.
-Mejor clima laboral demostrado en la encuesta final.
-Organización preparada y renovada para el crecimiento orgánico.
-Ahorro de 150.000€ en reorganización de la producción y eliminación de puestos repetitivos.
-Aumento de la capacidad de producción en un 10%.
-Aumento de la productividad de más del 27%.
-Con el coste de 0,5 personas más, se mejoró la productividad del escandallo en más del 150%.
-Gracias a la información del escandallo se descontó, por fruta no comercializable, más de 300.000€ que no tuvieron que pagarse a los propietarios por mala calidad.
-A pesar de que hay un gran gap entre los ahorros y la cuenta de resultados, muchas de las mejoras en la reorganización integral de los departamentos repercute en unos beneficios intangibles muy elevados.