¿Qué es lo que provoca la evolución? Según muchos científicos, el no-equilibrio es fuente de orden, de coherencia. La organización y el orden del mundo se edifican en y por el desequilibrio y la inestabilidad. ¡El universo es desequilibrado e inestable! Y si es así, ¿por qué entonces nos preocupamos por no tenerlo todo controlado?, ¿por qué tener miedo a que las cosas cambien?, ¿por qué resistirnos?

Acaba de terminar el primer trimestre del año y muchas cosas han ido cambiando durante el transcurso de los meses. Estamos en un entorno que desde julio del año pasado hasta aquí ha mutado y lo ha hecho cada vez más rápidamente, para sufrimiento de las cuentas de resultados de las empresas. Cuando parecía que se iba a alcanzar una situación de cierto equilibrio siempre ha ocurrido algo que ha llevado a una situación si cabe aparentemente peor que la anterior.

El plan que muchas empresas habían realizado a la vuelta de verano ha quedado totalmente caduco. Las previsiones de ventas, planes de producción, aprovisionamientos, contrataciones,... no se están cumpliendo y además los descensos son mayores de lo que cabria imaginar. ¿Qué se puede hacer?

En primer lugar el empresario debe aceptar la realidad tal como es, sin disfrazar y sin autoengañarse. Tiene que ser aséptico y hacer un ejercicio de abstracción del día a día para que entender en qué situación se encuentra. Este es el primer paso para sacar el máximo provecho de la situación, y cuanto antes se haga antes se empezará a actuar en la nueva dirección.

A continuación, debe preguntarse dónde está y buscar los datos que pueden ayudar a entenderlo mejor. Debe medir los síntomas, por lo que es vital saber ¿qué, cuánto, dónde, desde cuándo?. Así, si han descendido las ventas habrá que analizar clientes, zonas, productos, canales, comercial. Si crecen los costes de producción se estudiará la entrada de pedidos, mix de productos, fijos y variables, eficiencias, productividades, calidades,...

En esta fase es muy habitual encontrarse con muchos datos pero que no dan la información buscada, por lo que es una buena oportunidad para empezar a implementar lo que se deberá convertir en el tiempo en el Cuadro de Mando de la compañía (cuando lo alineemos con el plan estratégico).

Los datos no son información, son datos. De ahí la necesidad de cruzarlos, validarlos, contrastarlos con los afectado//interesados, de modo que puedan analizarse. Es el momento de revisar la estrategia, seguida de procesos implementados, equipo humano involucrado en cada área, las herramientas informáticas disponibles,... de modo que se consiga la mayor visión de la compañía y más clara la cadena de valor de la misma.

La siguiente fase es definir los criterios para determinar las acciones a poner en marcha, ya que van a condicionar los objetivos. En este sentido, aunque las situaciones de partida son múltiples, se pueden agrupar en 3:

1. Empresa con buenos resultados acumulados, financieramente fuerte.

2. Empresa con mediocres resultados acumulados, posición financiera con tendencia a seguir debilitándose.

3. Empresa con malos resultados acumulados, financieramente débil.

Ante estas situaciones, las alternativas de acción se pueden resumir en:

1. Realizar pequeños ajustes y planes de mejora, sin afectar a la estructura. De este modo entendemos que estas acciones permitirán suavizar/compensar la caída de resultados por el entorno y esperar tiempos mejores.

2. Realizar un plan de choque que permita salvar la situación del mejor modo posible, de modo que "salvemos" la cuenta de resultados por encima de todo, para acabar el año cumpliendo objetivos.

3. Revisar el posicionamiento de la compañía y aprovechar la situación de crisis para reenfocar el negocio, realizando un redimensionamiento del mismo de manera que pueda ser más competitiva en el futuro.

En muchas ocasiones no se puede elegir, ya que sólo una compañía que se encuentra en la posición 1 podría optar por cualquiera de las tres y por lógica sería la acción 1 (continuidad). Por el contrario a la que se encuentra en la situación 3 sólo le queda la opción 2. Aún así es importante saber cuál es la dirección a seguir, porque después es complicado rehacer el camino.

Una vez definidos los criterios, llega la fase de definición de líneas de acción, teniendo en cuanta los siguientes aspectos:

• Análisis coste beneficio. El esfuerzos se emplea en aquello que está a nuestro alcance y genera mayor beneficio. No es época para entrar en grandes proyectos de alto coste económico y humano con resultado a largo plazo.

• No parálisis por análisis. Una vez identifiquemos problemas hay que actuar para resolverlos. Implantar una metodología de mejora continua y avance permanente.

• Análisis 80/20 (20% de las raíces causan el 80% de los problemas). Es importante discernir entre la paja y el grano.

• Concordancia con la alternativa de acción seleccionada. Focalizarse en qué se quiere hacer y evitar contradicciones en la actuación.

• Establecer el plan de forma cronológica, marcando hitos de revisión e indicadores de avance revisables durante la realización del mismo.

Por último, y quizás lo más importante, hay que contar con una buena dosis de energía, paciencia, y compromiso con lo que hemos definido, porque en caso contrario, cuando vengan torcidas se abandonará rápidamente el plan trazado y se volverá a cometer los mismo errores habiendo gastado una bala de credibilidad en la organización, y de estas tenemos pocas.

"Cuando viene el león no me calzo las zapatillas para correr más que él, sino para correr más rápido que mis compañeros de viaje".

Sergio Gordillo
Director de Organización
sgordillo@improven.com