Centros de Competitividad e Innovación
Los Centros de Competitividad e Innovación son una iniciativa puesta en marcha por Improven, en 2006, para convertirla en un referente en materia de gestión empresarial de los principales sectores de nuestro entorno. Facilitan la monitorización de los principales activos de las empresas, mediante la elaboración de un barómetro con sus principales indicadores de gestión y la comparación con las mejores prácticas empresariales que imperan en el sector de referencia. Los Centros de Competitividad e Innovación miden el nivel de competitividad de un sector, a la vez que ayudan a sus empresas a definir mejor sus estrategias, ejecutarlas con más eficiencia y conseguir, así, ser más competitivas. Los estudios elaborados hasta la fecha son: Cerámica, Promoción Inmobiliaria, Construcción, Alquiler de Maquinaria, Alimentación. Y pendientes están: Hortofrutícola, Textil y segundas versiones de los primeros.
En este primer número de AVANZA con Improven, se exponen las conclusiones del I Centro de Competitividad e Innovación de la Alimentación, presentado el pasado mes de abril.
Entre los cambios que se están originando en el sector de la alimentación en los últimos años, destacan la modificación de los hábitos del consumidor y su comportamiento en el proceso de compra. De estos, llaman la atención por su directa implicación sobre los productores, los siguientes puntos:
-Motivaciones de compra: se imponen la calidad, lo que es sano y saludable; seguido de lo que es fácil de preparar y, luego, aquello a lo que estamos acostumbrados. Otras razones son el capricho y la disponibilidad.
-Nuevos productos: se observa un interés por descubrir nuevos productos, originales, dietéticos, etc. Tendencia a experimentar y descubrir.
-Marcas blancas: un 77% de los consumidores considera comprar algunos productos de marca blanca. Representan, en España, el 28% del negocio de la alimentación con un crecimiento del 15% anual.
-Precios: tendencia global a la búsqueda de precios más bajos. Se tiende a comprar caro o muy barato. Los precios medios se estancan.
Ante estos nuevos desafíos y otros de la industria, ¿cuál es el nivel de competitividad de las empresas del sector de la alimentación?
Hemos analizado, en profundidad, información y prácticas de gestión de 32 empresas del sector con sede en la Comunitat Valenciana. Todas son empresas productoras que trabajan para la gran distribución y otros canales minoristas (Horeca, minoristas de alimentación varios, etc.).
A partir de este análisis, hemos identificado los factores claves de éxito del sector, para luego valorarlos y ponderar cada uno de ellos.
Los factores claves de éxito que hemos identificado son los siguientes:
1. Gestión de la relación con el cliente y de las ventas: la capacidad de negociación para establecer acuerdos a medio plazo así como la capacidad para gestionar las demandas del cliente en el día a día (incidencias, stocks, lineales, promociones, etc.).
2. Gestión de promoción y publicidad. Branding: el desarrollo de marca propia, dotándola de contenido y de valor para el consumidor, fijando un posicionamiento adecuado de la misma en el mercado y promocionando la notoriedad de la misma a través de los mass media y en los propios establecimientos.
3. I+D y desarrollo de nuevos productos: gestionar la innovación, basada en estudios sobre las necesidades de los consumidores, junto con procedimientos de desarrollo de nuevos productos y la correcta planificación de sus lanzamientos.
4. Gestión de precios: políticas claras y definidas, considerando la rentabilidad de los distintos canales y clientes; que posibiliten decisiones ágiles de cara a acciones promocionales.
5. Gestión de la producción y logística: una producción maximizada y optimizada en recursos técnicos y humanos para obtener costes mínimos, alta productividad y una adecuada gestión de compras y aprovisionamientos; planificar la logística y sus recursos para un servicio eficiente.
6. Gestión de costes y control de gestión:mantener un sistema de costes implantado, con una producción monitorizada para obtener información y mantener los costes y márgenes dentro de lo presupuestado.
7. Estrategia y Cuadro de Mando Integral: contar con un plan estratégico a medio y largo plazo, que permita definir y planificar objetivos, implantando una dirección por objetivos y desarrollando un Cuadro de Mando Integral que recoja las variables relevantes del negocio, además de permitir su seguimiento hacia la consecución de los objetivos.
8. Organización y Recursos Humanos: adecuar la estructura organizativa y el equipo con la estrategia de la empresa. Idoneidad de la estrategia y políticas de Recursos Humanos en materia de definición organizacional, reclutamiento y selección, desarrollo y plan de carrera, retribución, cultura y clima.
9. Sistemas de información y procesos administrativos: adecuar los sistemas de información empleados a los procesos, el nivel de eficiencia y eficacia de los mismos, y su contribución a la competitividad.
10. Valoración global: media ponderada de todos los elementos anteriormente expuestos.
Nivel de competitividad
La principal conclusión que se puede extraer es que, en su conjunto, el sector goza de buena salud. Las empresas con un nivel de facturación superior a los 30.000.000 de euros obtienen una calificación en competitividad de 7,1, suficiente para afrontar los retos y oportunidades del futuro. Las empresas con una facturación inferior a los 30.000.000 de euros obtienen una calificación en competitividad de 5,1, sensiblemente inferior a las que se sitúan por encima de dicha cifra. Son las que disponen de un mayor margen para aplicar mejoras en su gestión.
Oportunidades de mejora
-Los proveedores de la gran distribución han de tomar una decisión estratégica importante al respecto de la marca blanca, ya que las tendencias internacionales apuntan a dos posicionamientos claros: el líder y la marca blanca, no siendo tan viables posicionamientos intermedios (un 38% de las empresas estudiadas tiene un posicionamiento intermedio).
-Mejorar la estrategia de precios. Nuestro estudio indica que la creencia habitual del sector de que los precios están fijados por la gran distribución es falsa. Además, se valoran más los componentes de I+D+i y servicio que el precio.
-Gestionar mejor los costes y el control de gestión. El estudio indica que, en un caso típico de una empresa que vende a distintos clientes de gran distribución, la rentabilidad se concentra en torno al 32% de los clientes, mientras que alrededor del 21% de los clientes suele no ser rentable.
-Organización y Recursos Humanos. Se constata que una adecuada organización funcional y productiva de los Recursos Humanos consigue que los procesos se ejecuten con mayor eficiencia y que las decisiones se tomen de manera ágil, y con grandes probabilidades de acierto.
-Mejorar los procesos de I+D+i. Con un adecuado presupuesto en I+D y con procedimientos que permitan canalizar la innovación hacia nuevos productos, las empresas pueden mejorar la eficiencia de su proceso en más de un 50%.
-Producción y logística. Frente a la creencia habitual del sector de que, para mejorar la productividad y la producción, es necesario la inversión en nuevas instalaciones, las posibilidades de mejora en la gestión son casi siempre igual de importantes. Encontramos oportunidades medias de mejora de productividad del 21%.
Como conclusión del estudio, se ha hecho una cuantificación de las oportunidades de mejora en cada caso para los factores claves identificados (excepto Organización y Recursos Humanos). Se observa que aplicar mejoras y pasar hasta el cuartil superior tiene, para las empresas, un impacto en la cuenta de resultados de 2,2 millones de euros anuales, mientras que llegar a una posición excelente tiene un impacto de 3,7 millones de euros anuales.
Muestra analizada
Empresas: 32
Tamaño: facturación mayor
de 15.000 euros
Sede: Comunitat Valenciana
Segmentos: hortalizas, salsas,
aperitivos, cítricos, bebidas, vinos, aceites y cárnicas