La actual situación de crisis económica no deja inmune a ningún sector. Se suele decir que la gente tiene que seguir comiendo y que, en ese sentido, el sector de la alimentación soportará en mejores condiciones que otros la actual situación. Esto, como todo, es una verdad a medias.
El entorno actual es convulso, y ha cambiado. La confianza del consumidor es un 50% inferior a hace unos años (ver gráfico 1). La sensibilidad al precio es prácticamente el doble que hace apenas dos años (ver gráfico 2) y las prioridades de los consumidores se centran en racionalizar el gasto en la cesta de la compra.

La principal causa de esta situación es por la importante reducción del poder adquisitivo y la incertidumbre acerca del futuro de la economía española. El PIB per cápita se estima que alcanzará niveles de 2005 (ver gráfico 3) el próximo año, lo que tiene una repercusión clara en cuanto a la racionalización del coste de la cesta de la compra. Según el II Centro de Competitividad e Innovación de IMPROVEN sobre el sector alimentación, la reducción de precios de los productos deben de estar en torno al 7,5% para no perder competitividad ante las nuevas necesidades de los consumidores. De hecho, en la gran distribución ya se ha apreciado un descenso de precios de un 3,7% en el primer trimestre del año 2009.

El descenso del precio de la cesta de la compra vendrá determinado por dos factores: el primero, será una disminución del coste promedio de los productos que se adquieran; y el segundo, por una priorización de aquellos artículos que se consideren de mayor necesidad que el resto.
Una mayor proporción de adquisición de marca de distribuidor (MDD) afecta directamente al primero de estos factores. El consumo de MDD ya representa, en 2008, el 31% del consumo de alimentación en la gran distribución, un crecimiento de 5 puntos en apenas dos años, mientras que las previsiones que manejamos hablan de llegar al 35% en apenas uno o dos años y situarse en niveles de los países con mayor cuota en el ámbito europeo.

Teniendo en cuenta que la diferencia de precio entre marca de distribuidor y productos de otras marcas es de un 35%, el aumento de cuota de 4 puntos hace que la cesta baje 1,4 puntos su valor promedio. Hasta 7,5 puntos, aún queda recorrido que hacer. El hecho de esforzarse en dar una oferta a precios competitivos es un DEBE tanto para fabricantes de marcas propias como para fabricantes de MDD.

En el primer caso, hay dos palancas clave para conseguirlo: la optimización de costes, mejorando la productividad en sus procesos y sus condiciones de compra;y la segunda viene de la estrategia de productos.

Hasta la fecha, los consumidores habían aceptado todo lo que les ofrecíamos, sin un planteamiento exigente acerca de qué era lo que realmente les aportaba valor y qué no. Ahora, el contexto ha cambiado y debemos replantearnos la oferta de nuestros productos de cara a diseñarlos, incurriendo en costes en aquello que sea valorado y redefiniendo las condiciones de lo que realmente no se aprecia como valor añadido del producto. Un claro ejemplo de esto es el packaging, clave en los costes de transporte (las altura de las bolsas, el número de bolsas por caja...).

En un cliente, la redefinición de la bolsa de envasado permitió disminuir la altura, lo cual mejoró en medio punto el coste de los materiales y un 23% el del transporte. Es hora de quitarnos la gorra de la imagen y ponernos la de los costes.

En el caso de los fabricantes de MDD, la optimización de los costes está mucho más de la mano de sus clientes que en la suya propia. Obviamente, el fabricante siempre puede tener una capacidad de mejora importante, pero son las decisiones estratégicas por las que opten sus clientes las que pueden ayudar a obtener una capacidad de ahorro mucho más significativa.

El modelo de gestión de proveedores por el que optan determinadas cadenas de distribución, que consiste en presionar y exprimir, puede tener todo el sentido estratégico, pero ninguna justificación en cuanto a costes y les posiciona ante las mismas fortalezas y desventajas que pueda tener un fabricante de marca propia a la hora de reducir costes.

Mientas que inclinarse por mantener una relación entre cliente y proveedor de colaboración puede dar lugar a las siguientes estrategias, que tienen una capacidad de ahorro en costes y, por tanto, en precios de venta muy importantes:

- Concentración de volúmenes en pocos proveedores y economías de escala en fabricación.

- Dotación de economías de escala en las compras de materias primas.

- Optimización de surtido. Pocas tiradas de grandes volúmenes.

- Seguridad y relación a largo plazo, que facilita la inversión en maquinaria más productiva.

Estructurar una u otra relación con los proveedores puede representar, en algunos casos, una diferencia de hasta diez puntos de mejora.

El segundo de los puntos para optimizar el precio de la cesta es la racionalización de la compra hacia productos considerados de primera necesidad. El posicionamiento, en este sentido, puede ser clave para la supervivencia de nuestro producto en el lineal. Identificar, por tanto, las necesidades actuales de los compradores se vuelve ineludible. Toda crisis es cambio, y todo cambio abre una ventana de oportunidad al desarrollo o adaptación de productos que cubran las nuevas expectativas de los consumidores. Tener una estructura de marketing con los pies en la tierra y una estructura de desarrollo de producto ágil es clave para los tiempos que corren.

Estar atentos a estas nuevas circunstancias y darle máxima prioridad a la optimización de nuestros costes, así como al equipo de marketing, puede hacer que cojamos la ola que se nos abalanza o que esta misma ola se nos lleve por delante.