La situación actual del sector cerámico es complicada. A la recesión internacional y la crisis del “ladrillo”, se han sumado la del consumo interno y los problemas del sistema financiero. Los primeros datos sobre ventas del sector hablan de una caída del 30% sobre el 2008 que, junto al -10% de aquel año, está dejando el sector en la mitad de lo que fue hace solo dos años. Con todo, su resistencia global a la crisis está siendo heroica, muestra no solo de la tenacidad de sus empresarios, sino también de la solidez de sus balances.

Al cambiar el ciclo, el sector cerámico está adoptando medidas con que asegurar su viabilidad. Un estudio realizado por Improven indica que la totalidad de las empresas estudiadas han afrontado procesos de reestructuración de algún tipo estos dos últimos ejercicios.

¿Cuáles son las medidas “anticrisis” mayormente adoptadas por parte de las empresas?, ¿qué impacto están teniendo sobre las cuentas de resultados?, ¿qué están haciendo las empresas que van a salir reforzadas de la crisis?

Principales conclusiones del estudio de medidas contra la crisis
Hemos identificado las líneas de acción que habitualmente emplean las empresas para mejorar tanto la rentabilidad como la liquidez, analizando qué porcentaje de las mismas incluía esas medidas en sus planes de acción y ponderando desde Improven la calidad de su ejecución.

También hemos identificado el impacto que la toma de decisiones ha tenido sobre las cuentas de resultados en 2009.

Una primera conclusión, y destacable, del estudio de las medidas adoptadas por el sector contra la crisis es que la mayoría de empresas, casi un 60%, se enfoca en relativamente pocas líneas de acción.

Además, cuando relacionamos el impacto de estas medidas sobre la cuenta de resultados se comprueba que no están siendo decisivas y suficientes por sí solas, para salir victorioso de la crisis, y es que 14 empresas tienen un margen operativo inferior al 5% o negativo.

Pensamos que la mayoría de empresas no aprovecha todas las posibilidades que la gestión empresarial pone a su alcance (se centran en solo pocas medidas), y en las que sí acometen, los resultados se ven penalizados por la lentitud de los plazos de ejecución.

Para ilustrar este punto pondremos un ejemplo. Aunque el ajuste de los recursos (estructuras productivas, costes comerciales y líneas de negocio) a las ventas y el redimensionamiento de plantillas son acciones muy empleadas en tiempos de crisis, los resultados obtenidos difieren mucho en función de la metodología empleada y la experiencia. De hecho, no existe proporcionalidad entre la caída de ventas de las empresas y las medidas de ajuste, ni entre el tiempo que transcurre desde que caen las ventas hasta que se ejecutan las medidas, con los consiguientes perjuicios en la cuenta de resultados.

Por ello, consideramos importante reestructurar los recursos de una forma ordenada: 1) focalizándose en el core business; 2) adecuando con rapidez los recursos a las ventas; y 3) lanzando en paralelo programas de mejora de productividad por área.

Cuando analizamos el comportamiento de las empresas que, a pesar del empeoramiento de sus resultados sobre 2008, obtienen mejores cifras, comprobamos que trabajan con éxito hasta en catorce líneas de acción, aunque lo hacen en fases escaladas.

Por la experiencia con la que contamos del análisis de estos comportamientos en ciento ochenta y tres empresas nacionales, y que publicamos en el II Estudio de Improven sobre Gestión de Crisis a final de 2009, es en este punto donde reside la clave del éxito de las empresas para salir adelante:

• Cantidad de acciones iniciadas.
• Velocidad de ejecución.
• Calidad de la ejecución.

Esto nos lleva a la conclusión de que, en estas situaciones en las que se degradan con rapidez cuentas de resultados y tesorería, hacer cambios tomando decisiones y ejecutándolas con inminencia resulta más decisivo que un plan perfecto y minucioso, pero lento en su desarrollo e implantación.

¿Podemos esperar a corto plazo repuntes de las ventas?
Mención aparte merece la importancia que las ventas están teniendo sobre los resultados empresariales. En estos momentos, solo un 14% de las empresas cumple con sus objetivos de incrementos de venta. Se tiende a confiar en exceso con los resultados que, a corto plazo, se pueden obtener del repunte de las ventas. Pero por mucho que nos pese, queda demostrado que la contribución a corto plazo de las ventas a la cuenta de resultados y la caja es menos importante de lo que se piensa en tiempos de crisis. A corto plazo, para conseguir resultados tangibles, tiene menores riesgos actuar en la reducción de costes que en la mejora de las ventas. Reestructurar, optimizar el circulante, contener la morosidad, refinanciar la deuda o no bajar los precios indiscriminadamente tienen un impacto más importante a corto plazo sobre la rentabilidad y la liquidez que la cifra de ventas.

Las compañías que consiguen actualmente buenos resultados en ventas lo deben a situaciones de crecimiento en algunos mercados del ámbito internacional. En una fase posterior de la crisis, aumentarán los resultados de esta línea de acción, por lo que es ineludible que, en paralelo, las empresas prosigan con los esfuerzos de mejora de sus departamentos de ventas y marketing.

Oportunidades en 2010
No se puede esperar que la recuperación de los resultados quede supeditada solo al restablecimiento de los mercados. Por ello, los retos del sector para 2010 son varios:

Incrementar el tamaño de las empresas para ser competitivos. Las empresas del sector tienen un tamaño insuficiente para ser competitivas, alcanzando las economías de escala que necesitan. A fin de recuperar con rapidez el tamaño perdido por la caída de ventas, va a ser necesario plantear fusiones o realizar adquisiciones para afrontar los próximos ejercicios. Se pueden producir dos tipos de operación:

• Fusiones u operaciones de consolidación pasiva, es decir, procesos inducidos no tanto por la voluntad de crecer como por la necesidad de sobrevivir. Estas son las que mayoritariamente se están estudiando, pero no se está cerrando este tipo de operaciones por el complicado enfoque de partida.
• La adquisición activa de compañías para formar empresas más grandes y competitivas, obteniendo gran cantidad de economías de escalas operativas y comerciales. Esta es una solución óptima para las empresas mejor posicionadas desde el punto de vista de negocio y financiero.

Concentrar la capacidad productiva y logística. Los niveles de producción estimados del sector no van a permitir el mantenimiento rentable de tantas y complejas estructuras productivas y logísticas. Las empresas tienen que empezar a concentrar su atención y recursos en lo que mejor saben hacer, y que les reconocen los clientes, buscando fórmulas de colaboración con otras empresas para complementarse. Aquí vemos tres claros movimientos:

1. Empresas en busca de la eficiencia productiva que consigan intercambiar formatos con terceros, para alcanzar mayor competitividad.
2. Empresas que, por la fuerte caída de sus ventas, busquen externalizar su producción al no conseguir saturar mínimamente su capacidad, mientras se concentran en otros procesos de la cadena de valor, principalmente los comerciales.
3. Empresas con estructuras productivas muy eficientes y más versátiles, que saturen su capacidad productiva dando cabida a la producción de terceros.

Mejorar los niveles de productividad. En nuestro trabajo cotidiano con muchas empresas del sector, observamos oportunidades de mejora claras en materia de productividad, ya sea en la gestión de los almacenes, en plantas o en departamentos de administración o servicio al cliente. Nuestras recomendaciones son:

• Medir los niveles actuales de productividad de todas nuestras actividades y compararnos con las mejores prácticas nos servirá de punto de partida para gestionar mejor. A partir de ahí, se deben definir planes de acción ambiciosos y poner recursos para conseguirlos.
• Implantar una dirección por objetivos en todos los niveles de la organización. Las experiencias de  Improven revelan que es una práctica sana, que aumenta el nivel de satisfacción del personal, además de mejorar sustancialmente la productividad.

Optimizar ventas y marketing. En el sector, se identifican muchísimas oportunidades de mejora en las áreas de desarrollo de producto, políticas de promoción y estrategias de precios. Además, aparecen también muchas oportunidades en la gestión de las fuerzas de ventas mediante la mejora de la productividad, la gestión de personas y el dimensionamiento óptimo.

Conclusiones
2010 va a ser un año decisivo para el sector. Es el momento de pensar estratégicamente y tomar decisiones relevantes. Estas decisiones marcarán el futuro de las empresas y el sector. Las líneas de acción deben estar relacionadas con adquirir más tamaño, mejorar la gestión operativa y optimizar las áreas de marketing y ventas. Con ello, nuestra empresa seguro que sale reforzada de la crisis.

David Gandia
Socio gerente de Improven
dgandia@improven.com

Muestra analizada
Empresas: 21
Sede: Comunitat Valenciana
Segmento: fabricación y comercialización de baldosas cerámicas

Los Centros de Competitividad e Innovación son una iniciativa, puesta en marcha por Improven en 2006, que permite a las empresas cotejar sus prácticas de gestión y sus estrategias con el resto de las empresas de su sector, a través de un barómetro con indicadores clave de gestión y la comparación con las mejores prácticas estudiadas.