Eduardo Navarro, socio director de IMPROVEN y autor del libro '¿Quieres salvar tu empresa?'
Eduardo Navarro ha tratado de responder en su libro ¿Quieres salvar tu empresa?, de una manera amena y sencilla, a las incertidumbres diarias que surgen en la gestión de una empresa en una situación de crisis. El libro, con más de 100 casos prácticos es una guía para ser viable en la compleja situación actual. Su autor, además de emprendedor e ingeniero industrial especialista en alta dirección, cuenta con una amplia experiencia en la gestión de crisis. Concretamente, a lo largo de los años, ha trabajado con más de un centenar de empresas que se encontraban en esta situación.
Leyendo su libro, da la sensación de que existe una solución para cada empresa ¿Esto es cierto realmente?
Mi experiencia me dice que, gestionando correctamente, casi siempre se consiguen buenos resultados. El problema es que muchas veces o no andamos en la dirección adecuada o nos damos por vencidos antes de tiempo. Es imprescindible tomar decisiones correctas, ser perseverante y confiar en uno mismo. A efectos prácticos, lo que está sucediendo en la coyuntura actual es que la tarta del mercado se hace más pequeña. La mayoría de los sectores están cayendo drásticamente y hemos de pelear con nuestros competidores para mantener nuestra posición en el mercado. De hecho, esta redefinición sectorial hace que aparezcan oportunidades. Un estudio de Improven demuestra que el 23,5% de las empresas de cualquier sector saldrá reforzado de la coyuntura actual.
En su libro afirma que transcurren cerca de 24 meses desde que se detecta que está en crisis hasta que comienza a actuar. ¿Cómo se puede solucionar esta "timidez" empresarial?
El efecto avestruz es una trampa emocional en la que se entra habitualmente en tiempos de crisis. Consiste en no querer afrontar la realidad y se da en todas las facetas de la vida. La mayoría de los empresarios proviene de una historia de éxito, ha partido de la nada y ha ido creciendo con el paso del tiempo. De pronto, cuando llega la crisis y cambian los resultados, nos cuesta mucho entender la nueva realidad y asumirla. Esto genera cierta parálisis y puede acabar generando problemas serios.
¿Cuáles serían las claves qué debería detectar el empresario o el directivo para comenzar a actuar?
Los dos tipos de crisis más claras son la de resultados y la de caja/tesorería, aunque también hay de otros tipos como estratégicas y operativas. Para identificar con prontitud cualquier tipo de crisis se debe contar con un Cuadro de Mando que nos advierta de la situación y nos permita actuar con celeridad. Por ello, se debería tener presente una serie de variables para chequear su empresa, como son: la caída de las ventas, la satisfacción del cliente, la rentabilidad, el incremento de la morosidad o el descenso de precios, entre otras.
De hecho, en el caso concreto de la tesorería, se debe tener especial cuidado porque es la gasolina de las empresas y, sin ella, el coche no funciona. De esta manera, puede darse el caso de que la empresa arroje un resultado positivo, pero no tenga caja para hacer frente a los pagos más inmediatos.
Desde mi libro invito a los empresarios y directivos a enfrentarse a la realidad y adaptarse tanto al cambio como a las nuevas condiciones del mercado. La crisis no es ni buena ni mala, el dilema es que el mundo cambia y hay que amoldarse. Todos jugamos el mismo partido, tanto el empresario como su competidor, con lo cual lo importante es saber gestionar mejor que el de al lado.
¿Quién debería liderar el cambio en una empresa?
Aconsejamos a nuestros clientes que formen un equipo mixto, compuesto por algunos de sus directivos y dos o tres figuras externas. Los primeros aportan sus conocimientos sobre la empresa y los otros, su experiencia en situaciones complicadas.
Menciona también que ahora es el momento de buscar estrategias de éxito. ¿Esto no debería ser una constante en la historia de la empresa?
Sí, pero la realidad es que en los tiempos de bonanza siempre nos acomodamos más. Una de las buenas noticias de la crisis es que agudiza el ingenio, hay más oportunidades para la innovación. Cuando se gana mucho dinero, no se suelen desarrollar nuevas estrategias, mientras que, en la coyuntura actual, o eres competitivo o estás fuera del mercado. Una de las lecciones de la crisis que deberíamos recordar siempre es se debe estar continuamente innovando para hacer las empresas más competitivas.
¿Todas las compañías tienen identificado su core business?
En el libro, hablo del concepto de la "vanidad de las ventas". En tiempos de bonanza muchos empresarios han entrado a negocios que no conocían y que les han acarreado pérdidas. Ahora es el momento de deshacer aventuras. Para identificar el core business, el empresario debe tener en cuenta qué es lo que valoran sus clientes y dónde obtiene rentabilidad. Para ello, debemos trocear la empresa en unidades de negocio e identificar la percepción de valor en cada una de ellas. En paralelo, se debe revisar el sistema de costes para conocer exactamente donde se genera la rentabilidad. Con toda esa información, la toma de decisiones es relativamente sencilla aunque emocionalmente complicada.
"Se consiguen mejores resultados vendiendo a menos y mejores clientes". ¿No sería más importante contar con un mercado muy diversificado?
En muchas ocasiones las empresas no conocen con exactitud cuales son las unidades de negocio, clientes y productos que les generan rentabilidad y, por tanto, la viabilidad. Cuando cambia la coyuntura, la empresa debería focalizar en su core Business, es decir, replegar velas y salir de negocios no rentables, asumiendo el riesgo de estar concentrado en un negocio conocido. Eso es mucho menos arriesgado que diversificar y entrar a negocios y productos donde no es competitivo.
¿Las empresas españolas tradicionalmente exportadoras están aguantando mejor la crisis que las que se han centrado en el mercado español?
Muchísimo mejor; todas aquellas que vendan a países que están empezando a salir de la crisis como Francia, Alemania y EE. UU. tendrán mejores resultados de ventas a corto plazo. El problema lo tienen las que se han centrado en el mercado doméstico ya que la crisis en España es más profunda que en otros países. Pero ahora no es el momento para empezar la internacionalización. Esto es algo que se debería haber hecho hace tiempo y ahora es tarde para empezar si ha cogido con el pie cambiado.
Los tiempos de crisis son el mejor momento para comprar o invertir si tenemos un buen posicionamiento en el mercado". ¿Los tiempos de crisis pueden ser buenos para el nacimiento de nuevas empresas?
Es una buena ocasión para hacer adquisiciones de competidores porque los precios están mucho más bajos. Prácticamente los precios de la actualidad son la mitad que hace dos o tres años con lo que aparecen oportunidades muy interesantes.
Por contra, es complicado lanzarse a emprender porque los emprendedores se enfrentan a dos tipos de problemas: financiación y mercado.
¿Cuáles serían las claves para salir de la desaceleración?
Además de los dos decálogos que aparecen en el libro, sería imprescindible centrarse en las tres "c": caja, costes y clientes. Este año hemos tenido mucha obsesión con los costes pero poca con la caja y los clientes. El 2010 va a ser un año de mucha obsesión por la caja y de repensar la propuesta de valor a los clientes. Los empresarios y directivos deben asumir la nueva realidad y tomar decisiones para adaptarse a la misma.