Son muchos quienes acusan al empresario inmobiliario o constructor de no haber hecho los deberes durante los últimos años, de no haberse preparado lo suficiente para el cambio de ciclo. Incluso hay quien habla de falta de previsión o de anticipación ante la clara evolución de la coyuntura sectorial (solo hay que recordar dos datos: construíamos más que Alemania, Francia e Italia juntas y el precio de la vivienda suponía 9 veces la renta anual de un español) ¿Realmente no se previó o, en realidad no se supo definir la estrategia adecuada para que el impacto fuera mínimo?

Sin embargo son pocos los que detallan cuales son esos deberes que han quedado sin hacer. ¿Es posible que una de las claves que nos permitan superar (tal vez incluso aprovechar) el actual periodo decreciente sea determinar esas estrategias y planes que debieron acometerse hace dos años?

Se habla del alto endeudamiento de las empresas inmobiliarias como una suerte de mal endémico que ha invadido los negocios de nuestros, otrora magníficos, emprendedores del sector, y que por si solo es capaz de explicar las dificultades de estos. Pero un alto endeudamiento no es, por si mismo, explicación válida. ¿Cuántas empresas de otros sectores como el de las telecomunicaciones, energía, etc, tienen endeudamientos aún más elevados? ¿Cómo si no se ha podido acometer la internacionalización de compañías de IBEX como Telefónica o Repsol? ¿Y por eso alguien duda de su viabilidad actual?

El deber no realizado no es haberse endeudado, sino no haber conseguido ingresos recurrentes y no sensibles a la, esta si, previsible evolución del binomio oferta-demanda de la vivienda (primera libre y segunda vacacional). Y todo porque el negocio (el gran negocio, el del ciclo de bonanza) estaba en otra parte. Como alguien llegó a apuntar en algún que otro consejo de administración: en este sector estamos de fiesta y las operaciones de suelo están pagando las copas. Hasta que, claro, dejo de ocurrir.

No me gustaría aburrir con términos técnico-financieros pero mencionaré solo el siguiente supuesto. Imaginemos por un momento que cualquiera de estas empresas hubiera hecho, hace dos años, un análisis de sensibilidad del EBITDA frente a las ventas. ¿Cuáles piensan que hubieran sido las conclusiones de dicho estudio? ¿Y en que plazos? ¿Y donde están los modelos alternativos de generación de EBITDA que hiciera frente al repago de la deuda en esos peores escenarios?

Las empresas que si se prepararon (pocas) diversificaron sus fuentes de ingresos. Consiguieron líneas de negocio cuya explotación era capaz de sustentar la estructura necesaria como para mantener la actividad en tiempos de pocas ventas de vivienda. Hace poco uno de los mayores expertos del sector de este país me hacía ver que el ámbito de actuación del negocio inmobiliario es muy amplio y que seguramente aquellos que hayan sabido diversificar en producto y geografía, especializarse en áreas clave (diseño de producto adecuado, Marketing, comercialización) serán los que sobrevivan.

Otro síntoma más de esta falta de previsión: el desequilibrio entre los plazos de financiación y los de explotación (y por lo tanto de consecución de ingresos) de estos proyectos. Cuando tengo un desarrollo urbanístico que va a requerir de, al menos 6 años para empezar a generar ingresos suficientes no parece lógico financiar las inversiones necesarias a un año. Y pensar (sin ningún escenario pesimista) que renovaremos la póliza, o que refinanciaremos esa deuda.

Y por si fueran pocas las razones aducidas para significar la importancia de la generación de ingresos para las empresas inmobiliarias (para todas en realidad), daré una más. ¿En que creen Uds. que se basan fundamentalmente las negociaciones entre una empresa inmobiliaria con necesidades de refinanciación y las entidades financieras? ¿En las garantías y su valor? ¿En el coste de la propia financiación, los intereses, los plazos? Créanme, lo que le interesa a la entidad financiera es tener la certeza de que se le va a poder devolver la deuda; es decir, que el financiado va a tener la capacidad suficiente de generación de caja positiva recurrente.

No deja de ser curioso como en función del periodo del ciclo en el que se encuentra un sector algunos conceptos pasan a denominarse de forma muy distinta, aun siendo, en el fondo los mismos. Así, lo que hace unos meses eran Planes Estratégicos ahora son Planes de Viabilidad. Yo prefiero llamarlos Planes de Competitividad, pero independientemente de su denominación ahora son más necesarios que nunca.

Es imprescindible, por lo tanto, que el empresario inicie cuanto antes un proceso serio de revisión del negocio inmobiliario y dirija todo el talento de su equipo a la búsqueda de diversificación y reestructuración.

El plan de competitividad debe ser el punto donde apoyar la palanca de una transformación necesaria. Las soluciones imaginativas y diferentes no son fruto solamente de la inspiración empresarial de nuestros emprendedores, también, y sobre todo, se nutren de un trabajo serio, disciplinado y metódico que analice toda la cadena de valor, fortalezas, debilidades y potencial de mejora de nuestra compañía.

¿Estrategia, viabilidad o competitividad? Digamos simplemente que debemos ser el mejor pescador aunque las aguas no bajen tranquilas, precisamente.