El otro día, hablando con el presidente de una mediana empresa me decía: "Nosotros somos globales: tenemos ventas en 43 países". Y la pregunta que me haría es: ¿realmente este presidente podía hacer esta afirmación? Cuando se analizaban las ventas por países, la realidad es que el 84% de las ventas se centralizaba en 3 países siendo uno de ellos España. Y en los otros dos países lo que había eran dos grandes clientes. Con esta distribución de las ventas (y lo que es más importante, el poco conocimiento de los mercados globales), difícilmente se podría decir que esta era una empresa global. Ser globales entendemos que es mucho más: es tener una visión global de los mercados para identificar las oportunidades conociendo profundamente las preferencias de los consumidores.

En este momento de crisis, la globalización ya no es una elección sino que es una obligación. Centrándonos en las oportunidades de los mercados internacionales para poder crecer, lo cierto es que el mercado español es uno de los que peor se está comportando ante la crisis y hay otros mercados que se están comportando mucho mejor. Por eso, los mercados llamados BRIC (Brasil, Países del Este de Europa, India y China) pueden ser muy interesantes para ampliar nuestras ventas. Además, dependiendo del sector y de la situación de partida, los mercados Europeos, América Latina, USA u Oriente Próximo también pueden ser mercados de interés.

Hasta aquí, la teoría que conocida por todos pero la realidad es que la mayoría, por no decir casi todas las compañías que intentan la "aventura multinacional", fracasan. Obviamente, la pregunta es: ¿por qué ocurre esto?

Nuestra experiencia nos traslada que para conseguirlo con éxito hace falta que se den estas seis condiciones:

- Tener un modelo de negocio testado y funcionando con éxito a nivel doméstico. En general, no debemos plantearnos una expansión internacional si no tenemos éxito en nuestro mercado doméstico ya que el principio de mancha de aceite también es clave para evitar la pérdida de foco en el objetivo, es decir, que como dice el sabio refrán: el que mucho abarca, poco aprieta. Si no vendemos a 20 kilómetros de nuestra central, ¿para qué nos vamos a ir a 2.000 kilómetros?

- Una estructura organizativa preparada para una presencia internacional. En este sentido es clave la cantidad y la calidad de los miembros del equipo directivo así como la claridad de los roles para la toma de decisiones. Un modelo organizativo débil y que depende de muy pocas personas puede ser válido con una presencia local pero aparecen muchísimos problemas cuando se empieza la internacionalización. Esta reflexión es también cierta para los sistemas de control de gestión.

- Tener muy claro lo que nos ha llevado al éxito en el mercado doméstico y comprobar que sea "exportable". En este sentido, es muy importante que las compañías tengan claridad sobre cuales son sus fortalezas y sus debilidades porque entenderlas bien va a ser clave para el éxito en su expansión internacional. En muchas ocasiones encontramos compañías exitosas a nivel doméstico que su secreto se debe a algo muy puntual y difícilmente exportable (por ejemplo posicionamiento de marca, algún cliente estrella o la brillantez de algún miembro del equipo directivo) y que cuando intentan la internacionalización, las probabilidades de éxito son bajas.

- Conocimiento profundo del cliente tanto en el mercado doméstico como en los mercados objetivo para validar que los motivos de éxito en el mercado doméstico también son válidos a nivel internacional. Y en caso de que no lo sean, conocer lo suficiente al cliente en cada uno de los mercados para desarrollar productos/servicios a medida de los nuevos mercados.

- Asignación de recursos suficiente. Hay que tener en cuenta que este cambio requiere de recursos tanto humanos como económicos. En este sentido, por mi experiencia casi siempre se infravaloran principalmente los humanos y se piensa que contratando a alguien con experiencia en exportación ya está todo resuelto... ¡Grave error! Para que una organización sea global, tiene que ser global todo su equipo directivo y no se resuelve con una contratación porque este es un cambio de toda la organización y no la creación de un departamento.

- Cambio cultural. Es uno de los elementos más importantes y que requiere de un liderazgo firme y con gran claridad de ideas. Desde entender que en una organización global es clave el equipo directivo y su visión global hasta la interiorización en el área de marketing que el mundo es diverso y que hay multitud de segmentos a nivel internacional... Muchas veces, para hacer una organización global hay que cambiar la cultura de la compañía y eso no es una tarea sencilla.

Aplicando estos condicionantes, es interesante el ejemplo que nos encontramos el pasado año, cuando un cliente del sector del baño no conseguía entrar con una estrategia exitosa en los Países del Este de Europa. Tras un análisis en profundidad, el problema que tenía es que no había identificado las diferencias en los gustos del consumidor entre su mercado doméstico y en los Países del Este y quería venderles el mismo producto que vendía en otros países. Para solucionarlo, identificamos los elementos clave en su cartera de productos y desarrollamos una línea de producto específico para estos países. También se definió de nuevo la estrategia de canal en estos países ya que no se había seguido la correcta. Con estos cambios, en 4 meses se consiguió triplicar las ventas en los países objetivo.

En conclusión, debemos empezar a pensar como empresas globales ya que hay muchas oportunidades para contrarrestar los problemas que hay en las ventas en el mercado español.