Teniendo en cuenta la coyuntura actual, ¿cree que la reestructuración de negocios puede convertirse en una vía para salvar empresas y puestos de trabajo?
La reestructuración de negocios es, quizás, una de las armas poderosas para salvar empresas y puestos de trabajo. Uno de los efectos de la crisis son descensos generalizados de ventas en muchos sectores y empresas.
No es cierto, como a veces he escuchado, que la crisis se haya circunscrito al sector inmobiliario y constructor, al financiero y, como mucho, al del automóvil. Esta crisis es transversal y está afectando a la mayoría de sectores.
También es cierto que, dentro de un mismo sector, hay empresas que van bien. Suelen ser aquellas con una presencia, ya veterana, en mercados exteriores de alto poder adquisitivo y con productos de gama alta o media alta. Sin embargo, la mayoría de empresas ha sufrido abruptos descensos de ventas entre el 30% y el 40%. En estos casos, el deterioro de las cuentas de resultados es instantáneo, afectando con rapidez a la liquidez y, en consecuencia, poniendo en cuestión la propia existencia de la empresa. En estos casos, un plan de choque a muy corto plazo dentro de un plan de reestructuración del negocio es la única salida válida.

¿La innovación puede ayudar a las empresas a salir de la crisis? ¿En qué posición colocaría la productividad y los nuevos emprendedores?
La innovación continua en necesidades a cubrir y los correspondientes productos y mercados es fundamental para la supervivencia de cualquier empresa. Me atrevería a decir, que una buena reestructuración se ha de basar en la innovación una vez aplicado el plan de choque. El mundo de los negocios será distinto después de esta crisis. Hay que vislumbrar nuevas necesidades de los clientes que querrán que se les satisfaga de manera distinta. Esa ha de ser la raíz de la innovación. Un ejemplo de esto es la imparable tendencia al low cost, que ha obligado a reposicionarse con rapidez a muchas empresas del sector consumo.
La productividad necesaria en lo que respecta al macro la tenemos que conseguir en las diferentes empresas no solo a través de ajustes en los salarios, sino sobre todo en la cantidad y el valor del output. Esto pasa necesariamente por la innovación antes dicha y, para ello, con la formación precisa para obtener empleados más versátiles. Ante la destrucción de empleo y empresas, la figura del nuevo emprendedor adquiere, todavía más, un relieve social incontestable.

Según usted, ¿qué tipo de crisis está afectando más a las empresas españolas -liquidez, estratégica, de operaciones o de resultados-?
Yo creo que las crisis afectan a las empresas a través de los resultados, liquidez, etc., pero todo ello constituye los síntomas de una debilidad estratégica. Las crisis empresariales siempre son estratégicas, es decir, los planes de choque para solventar sangrías de resultados y de liquidez deben tener en cuenta esta verdad y, una vez taponada la hemorragia, pasar a redefinir las líneas y el posicionamiento estratégico.

En una conferencia que impartió en el IESE, habló sobre la importancia de “instaurar líderes con vocación de servicio”. ¿Podría especificar cuál sería el papel que desarrollarían dentro de una empresa?
Creo que la crisis, con todos sus aspectos dramáticos, presenta una oportunidad de volver a recrear la empresa. Tenemos la posibilidad de erradicar prácticas y hábitos, formas de dirigir y de controlar, de responsabilizar y formas de remunerar que, quizá, no han contribuido a tener una organización más identificada y unida.
Ahora se nos presenta la posibilidad de cambiarlo todo. Tenemos la posibilidad de refundar, pero sobre otros cimientos, con otro tipo de liderazgo. Tomándonos en serio la misión interna que toda empresa, quiera o no reconocerlo, tiene y que consiste en el desarrollo de sus empleados como profesionales y personas. Para ello necesitamos como catalizadores, líderes con vocación de servicio. Su papel es, precisamente, ayudar a esa “refundación” que la crisis ha hecho posible.

¿Cuáles serían los parámetros clave a tener en cuenta para medir la salud de una organización? ¿Y los necesarios para gestionar personas que deberían considerar los empresarios?
Para medir la salud de una organización, hay que chequear no solo su nivel de eficacia (cuenta de resultados, modelo de negocio, capacidades diferenciales, competencia distintiva, posicionamiento de mercado, opinión de los clientes sobre cómo satisface sus necesidades reales, etc.), sino también cuán atractiva es para los que trabajan en ella tanto como vía de aprendizaje como de carrera profesional y, por fin, el grado de unidad (nivel de confianza mutua) que se da dentro de la organización y entre sus partícipes.
Las apelaciones al crecimiento profesional, el aprendizaje de los empleados y el desarrollo de la confianza mutua entre directivos y empleados son aspectos básicos que es preciso tener en cuenta en la dirección de personas.

Cuando llegue el final de la crisis, ¿Cómo cree que saldrán las empresas de la misma? Si tenemos en cuenta la globalización en la que vivimos, ¿a qué tendrán que enfrentarse de ahora en adelante las empresas?
Las empresas que queden saldrán fortalecidas. Los sectores van a sufrir procesos de concentración y, aunque el mercado interior tarde en volver a tener los crecimientos de antaño, la concentración de la oferta favorecerá a la empresa que permanezca. Por otro lado, las penurias de liquidez vividas darán paso a políticas de autofinanciación más saludables y a ser más prudentes en el apalancamiento financiero. Con respecto al exterior, las empresas, de cualquier tamaño, tratarán de convertirse en players globales, sea directamente o a través de acuerdos y alianzas de todo tipo. En nuestro país, en concreto creo que el individualismo endémico de las empresas dará paso a alianzas estratégicas y operativas de todo tipo.

Adelantándonos en el tiempo, ¿qué lecciones deberían haber aprendido los empresarios durante la crisis cuando esta acabe y que no deberían repetir para no recaer en la “próxima”?
Lo más seguro, la importancia de volver a valores como la austeridad, el sentido del esfuerzo y del trabajo al detalle, el realismo. Pegarse, más si cabe, a las necesidades del cliente, con especial énfasis a las básicas y reales, a ser financieramente más “conservadores”, a la diversificación en zonas geográficas más amplias y lejanas, y en general a ser más ciudadanos del mundo y menos localistas.