Artículo basado en el II Estudio de gestión de crisis de Improven
¿Es posible que existan compañías que, a pesar de la crisis que atraviese su sector, les vaya bien y salgan reforzadas? ¿Cuál es su secreto?, ¿no les afecta la crisis?, ¿o hacen cosas de forma diferente a las demás, lo que les permite salir airosos?
Sistemáticamente, hay empresas que salen fortalecidas de las situaciones complicadas. De hecho, una de las conclusiones más importantes del estudio llevado a cabo por Improven es que casi una de cada cuatro empresas (23,5%) sale reforzada de estas situaciones en el medio-largo plazo, es decir, que mejoraron su posición competitiva durante la crisis. Cuando llega una crisis a un sector, se reduce tanto el tamaño como el número de competidores, por lo que se tiende a un reparto más grande del mercado. En ese proceso, sistemáticamente hay empresas que incrementan la posición que tenían de partida.
Una crisis supone una carrera de fondo para todos los participantes de un sector y fomenta la supervivencia del más apto. Resulta decisivo gestionar mejor que los competidores a fin de salir victoriosos en las redefiniciones sectoriales, y esto hacen los que salen reforzados: cambiar el modelo de gestión, aprovechar las oportunidades y liderar correctamente a los equipos, tomando las decisiones oportunas.
Para identificar las diferencias entre unas y otras, se ha llevado a cabo un análisis en ciento ochenta y tres empresas y más de trescientos casos. Las compañías participantes en el estudio, muchas de ellas familiares, son una muestra de sectores emblemáticos de la economía española. Ningún sector supera el 18%.
El objetivo principal del estudio es ver qué medidas toman las empresas e identificar las diferencias entre las que consiguen buenos resultados y las que no. En el gráfico de la página siguiente, podemos comprobar qué medidas adoptan preferentemente las empresas para luchar contra la crisis y por cuáles se decantan las que salen reforzadas.
Lo que hacen los mejores. Principales conclusiones
De la comparativa anterior, son cuatro las conclusiones que queremos destacar:
1.- Para salir reforzado de la crisis, el secreto de los mejores es trabajar en varias líneas de acción. La media de medidas que emplean las empresas se sitúa en un bajo 29%, observándose una clara tendencia de actuación hacia las que más aparecen habitualmente: "Redimensionamiento de estructura y plantillas" y "Reducción de gastos generales". Cuando se analizan las líneas de acción desarrolladas por las compañías que mejor gestionan en tiempos de crisis, llama la atención que trabajan en más líneas de este tipo. Aquí, la tendencia de actuación no se centra en tan solo dos grandes medidas, sino que más del 64% de las firmas se centra en diez:
2.- A corto plazo, para conseguir resultados, hay menor riesgo al actuar en la reducción de costes que en la mejora de las ventas. En la actualidad, solo el 18% de las empresas alcanza los objetivos de resultados globales de sus planes de reestructuración, mientras que casi la mitad cumple los de reducción de costes (49%). Únicamente un 13% cumple con los de incrementos de venta previstos por la incertidumbre de esa medida. Las empresas tienen muchas esperanzas con los resultados que, a corto plazo, se pueden obtener de esta línea de acción y los resultados obtenidos son bajos. Otras medidas tienen un impacto más importante a corto plazo sobre la rentabilidad y la liquidez que la cifra de ventas.
3.- Redimensionar las estructuras y las plantillas es una medida necesaria, pero no suficiente. Tanto los mejores como la media actúan de manera trascendental en dos líneas de acción: "Redimensionamiento de estructura y plantillas" y "Optimización de pagos a proveedores", por lo que podemos concluir que estas medidas, muy comunes, no son las que marcan la diferencia.
4.- El éxito está más relacionado con la velocidad y la calidad de la ejecución del plan, que con la calidad del propio plan. El éxito parece estar más relacionado con la velocidad (27%) y la calidad de la ejecución (23%), que en la misma calidad del plan (13%). En situaciones en las que se degradan con rapidez cuentas de resultados y tesorería, impulsar cambios tomando decisiones y ejecutándolas con rapidez resulta más decisivo que un plan perfecto y minucioso, pero lento en su desarrollo e implantación.
Decálogo de oportunidades estratégicas y operativas
Cuando comparamos las medidas que adoptan los mejores y las ponderamos con el nivel de consecución de resultados, así como su impacto, llegamos a la conclusión de que las líneas de acción que se deben desarrollar para conseguir salir victorioso de la crisis se pueden resumir en el siguiente "Decálogo de oportunidades estratégicas y operativas":
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno ("Desinversión de Unidades de Negocio no rentables"). En tiempos turbulentos, se debe elegir bien hacia dónde se quiere llevar la empresa. Se puede recurrir a herramientas, como la Brújula desarrollada por Improven. En el caso de las empresas con un buen posicionamiento, puede ser un momento excelente para las adquisiciones.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad. Se debe cambiar el enfoque de cuenta de resultados por el de caja. Saber dónde se encuentra cada euro de la empresa en cuanto a caja y rentabilidad debe ser una prioridad. La gestión presupuestaria, los sistemas de costes y el Cuadro de Mando son las herramientas básicas. Además, se debe prestar la suficiente atención a la morosidad y la gestión de riesgos a fin de evitar sorpresas desagradables.
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante ("Reestructuración de deuda" y "Reducción de stocks"). La caja es el rey en tiempos difíciles. De acuerdo con esto, las distintas medidas para optimizar el circulante (exprimir la caja) y la refinanciación de la deuda, tanto con bancos/entidades financieras como con otros acreedores, son elementos clave.
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes ("Redefinición de la propuesta de valor"). El mundo cambia cuando llega la crisis y, también, lo hacen los clientes y los mercados. Tendencias como el bajo coste, la vuelta a los básicos y el menor poder de las marcas son imparables. Ante estas alteraciones, no hay otra opción que reinventarse y adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes a fin de ser competitivos.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos, y abandona el resto. Aunque cueste creerlo, una parte importante de los clientes (20-30%) y productos (50%) no son rentables. Reconvertirlos es un trabajo prioritario, debiendo abandonar los que no se consigan mejorar. Tras prescindir de los clientes y productos no estratégicos, fidelizar a los buenos es necesario para asegurar la viabilidad en el largo plazo. La recomendación práctica es emplear dos terceras partes de los recursos en una tercera parte de clientes.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes. Se debe luchar por cada venta, si bien no se ha de poner en juego la supervivencia de la empresa haciendo previsiones demasiado optimistas. Además, para optimizar, se ha de trabajar en profundidad los conceptos de organización, productividad, dimensionamiento y control de la fuerza de ventas a fin de conseguir mejorar los resultados.
7. No bajes los precios indiscriminadamente ("Redefinición de la estrategia de precios"). Aunque parezca que bajarlos es lo mejor para no perder ventas y no comprometer la viabilidad de la empresa, es un grave error. Puede llevar a problemas serios porque es un importante destructor de rentabilidad. Se debe analizar en profundidad la percepción de valor de los clientes, los sistemas de costes y la posición de los competidores a fin de definir estrategias de precios con un doble objetivo: vender al mayor precio posible.
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad ("Ajuste de la capacidad de las ventas" y "Redimensionamiento de estructura y plantillas"). Cuando cambian los niveles de ventas, se deben adaptar los recursos al nuevo entorno y optimizar la productividad. Tras haber adecuado los recursos a las ventas, se ha de mejorar la productividad con la definición de procesos y responsabilidades, la dirección por objetivos y la retribución variable.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras ("Mejora de la gestión de compras" y "Optimización de pagos a proveedores"). Es una de las maneras más rápidas y efectivas de conseguir rentabilidad y liquidez. Sin embargo, habitualmente se subestima porque se desconocen las oportunidades. Para sacar partido de ellas, es muy importante identificar las fuentes de mejora en esta área y focalizarse en ellas con una metodología.
10. Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones ("Redimensionamiento de estructura y plantillas"). Los tiempos de crisis siempre llevan asociados cambios organizativos y reestructuración de plantillas que deben realizarse con celeridad, rigor y delicadeza.