En los últimos tiempos, las empresas están volcadas en la reducción de costes y la refinanciación de su deuda y, en muchos casos, el cliente ha pasado a ser poco prioritario. ¡Ese es un gran error! En tiempos de crisis o de bonanza, el cliente fue, es y seguirá siendo el rey, ya que sin él la empresa no tiene sentido y, por tanto, debemos estar centrados en él y cómo satisfacer sus necesidades.

Además, la crisis es el mejor momento para innovar porque es cuando se producen cambios de los hábitos de los consumidores y por tanto, es cuando tenemos que readaptar más radicalmente nuestros productos y servicios a las nuevas necesidades de los clientes. Por ello, ahora se precisa más que nunca conocer a nuestros clientes, olvidándonos de lo que creíamos saber de ellos.

Sin embargo, cuesta mucho cambiar las creencias, las estrategias y los procesos en lo relativo a los clientes. Es muy frecuente escuchar en boca de los directivos la frase: “nuestra estrategia de posicionamiento es sólida y por eso nos compran nuestros clientes”… ¡Error!... “vuestra estrategia de posicionamiento es esa y, por eso, os COMPRABAN vuestros clientes”.

Todo esto parece obvio, pero, como señalaba antes, son muchas las empresas que, por estar preocupadas por sus costes o por su caja, acaban olvidándolo. De hecho, solo el 19% de las empresas cambian radicalmente su propuesta de valor en tiempos de crisis. Citando a Einstein: “en los momentos de crisis, solo la imaginación es más importante que el conocimiento”.

Mi consejo es que olvides todo lo que creías saber de tus clientes y que analices sus comportamientos para identificar lo que buscan ahora y definir nuevas estrategias de éxito. Para eso te propongo la siguiente metodología en la que partiendo del conocimiento del cliente y del mercado, se determinan los diferentes segmentos de clientes y se definen los planes de acción:

Como conceptos generales, hay sistemáticamente tres grandes cambios de tendencia en los hábitos de los clientes en tiempos de crisis:

• Clara tendencia hacia el low cost (precios bajos), debido al descenso del poder adquisitivo generalizado y con el precio como factor decisorio principal.
• Vuelta a los básicos, es decir, los clientes tienden a comprar productos/servicios que cumplen necesidades básicas, eliminando productos superfluos o funcionalidades accesorias.
• El valor emocional de las marcas, en casi todos los sectores, pierde parte de su valor, excepto en contadas ocasiones.

Estos cambios son imparables en tiempos de crisis y conviene analizar el impacto potencial que puede tener sobre tu empresa, ya que mi experiencia es que en muchos casos se subestiman.

Además de la redefinición de la propuesta de valor que he comentado, otra pregunta habitual en tiempos de crisis es: ¿cómo podemos mejorar la rentabilidad a través de marketing y ventas con recursos más limitados? El secreto son las 2F: Focalizar y Fidelizar. Nuestros esfuerzos y recursos se deben focalizar donde más rentabilidad se va a obtener: los mejores clientes y productos. Al mismo tiempo, hay que centrar todas nuestras energías en fidelizar a esos buenos clientes.

Tras haber visto anteriormente la parte más creativa del marketing, los cambios en los clientes y cómo redefinir la propuesta de valor, me gustaría desarrollar un planteamiento completamente diferente y complementario centrado en la eficiencia: focalizar nuestros esfuerzos. Para ello, utilizamos la siguiente metodología:

A diferencia de las creencias generalizadas, se puede conseguir facturar más (y con mejores resultados) abandonando clientes. La realidad es que, para vender más, cuantos más BUENOS clientes mejor… Pero muchos de nuestros clientes no son BUENOS. Distintos estudios realizados por Improven señalan que el 20-30% de los clientes no suelen ser rentables, por lo que se debe transformar en buenos clientes o abandonarlos (Tabla 1).

Aunque parezca sorprendente, nos encontramos estos resultados o parecidos en la mayoría de estudios. Para identificar dónde es importante enfocar los esfuerzos o qué clientes se deben abandonar, es necesario segmentar, es decir, clasificar el mercado en grupos de clientes con necesidades y comportamientos homogéneos. El proceso de segmentación debe ser eficiente, invirtiendo más tiempo en pensar las líneas de acción para cada uno de esos segmentos que en diseñar un algoritmo muy complicado. Los criterios más utilizados para segmentar son:

• Sociodemográficos: sexo, edad, residencia, etc.
• Transaccional: rentabilidad, churn rate, volumen de ventas, etc.
• Beneficio básico buscado.
• Actitudinal.

En una empresa multinacional del sector retail de productos para niños, identificamos una metodología de segmentación sencilla y efectiva. Encontramos los segmentos clave de la compañía empleando como variables más representativas: las “edades de las personas” y “el número de hijos”. A partir de esta segmentación, definimos líneas de acción diferentes para cada uno de los segmentos:

Si se dispusiera de recursos ilimitados, la estrategia sería atacar a todos los segmentos de clientes (en algunos se obtendrían mejores resultados que en otros, pero todos serían susceptibles de sumar). Pero la realidad no es así, se dispone de recursos limitados y en épocas de crisis todavía más. Por ello, hay que elegir los segmentos estratégicos desde el punto de vista de la rentabilidad, es decir, los que tienen MAYOR VALOR (actual y futuro) para la organización. Después de haber definido los segmentos objetivo, se desarrolla el Plan de Clientes, definiendo las políticas de marketing mix para cada segmento y optimizando así los recursos y resultados.

Tras haber identificado los segmentos de clientes objetivo y haber diseñado la nueva propuesta de valor, se debe re-definir el porfolio de productos/servicios, identificando los que se deben abandonar, así como los nuevos lanzamientos (Tabla 2).

Como conclusión, este año 2010 deberíamos trabajar mucho en el área de marketing y ventas de nuestras empresas para generar el valor que el entorno de crisis ha destruido en los últimos meses. Para conseguirlo, la innovación y la focalización en los mejores clientes y productos van a ser elementos clave.

Eduardo Navarro
Socio director de Improven
enavarro@improven.com