Recientemente hemos conocido los datos interanuales de matriculaciones de turismos y todoterrenos, así como las cifras de producción de automóviles en España que, desgraciadamente, han vuelto a marcar un nuevo récord histórico. Las últimas estadísticas muestran que para el primer trimestre la bajada interanual de las ventas en España es superior al 43% - frente al 16% de promedio a nivel europeo- lo que nos obliga a remontarnos a 1993 para encontrarnos con niveles similares de actividad. Además, todos los factores nos llevan a concluir que no se vislumbrará ningún cambio sostenido de tendencia a corto ni medio plazo, lo que acabará por poner contra las cuerdas a los fabricantes de automóviles y consecuentemente, a las empresas españolas del sector auxiliar de la automoción. En efecto, esta bajada de las ventas no ha hecho sino aflorar aún más el exceso de capacidad productiva instalada en nuestro país, frente a un mercado europeo que se ha girado inexorablemente hacia los países del Este de Europa, mucho más competitivos en costes que España.
Para los directivos de las empresas españolas del sector ha llegado pues la hora de tomar decisiones drásticas y contundentes que marcarán el éxito y futuro de sus compañías. Las empresas del sector auxiliar de la automoción -pymes en su mayoría- tienen que replantearse si su objetivo es convertirse en uno de los principales suministradores de sus clientes a nivel mundial, y seguirles allá donde ellos vayan, o bien si su existencia respondía simplemente a la gran oportunidad de negocio que ha supuesto el automóvil en España durante los últimos 30 años y que evidentemente ya nunca más será igual.
En el caso de que la apuesta sea permanecer en el sector de la automoción y convertirse en uno de los principales actores de la escena mundial, no habrá más alternativa que preparar la empresa para un fuerte proceso de internacionalización, combinado a la vez con una profunda reestructuración operativa a nivel nacional cuyo fin sea el adecuar la estructura organizativa actual a la nueva realidad del mercado. En efecto, la importante caída de las ventas en España sólo podrá ser compensada con la búsqueda de nuevas partes de mercado en el extranjero.
Es cierto que este camino ya ha empezado a ser seguido, aunque tímidamente, por algunas empresas del sector que han invertido en países del este de Europa. Sin embargo, no hay que perder de vista que actualmente el mercado es mundial y exige una presencia en países como México, Brasil, Rusia, India y por supuesto China, donde las empresas españolas todavía no tienen una presencia significativa.
Lamentablemente, esta necesidad aparece justo en el momento en el que las vías de financiación necesarias para abordar esta evolución se encuentran más estranguladas que nunca. Por lo tanto, es ahora o nunca cuando las empresas tendrán que desarrollar todo su talento negociador para la búsqueda de partenariados o alianzas que les permitan expandir aún más sus vías de suministro y recuperar el volumen de ventas perdido.
Si, por el contrario, la conclusión de la reflexión estratégica es que no se desea lanzar la empresa hacia una carrera internacional, el camino alternativo más interesante a seguir es el de la diversificación hacia otros sectores tecnológicamente afines. Para ello, no hay que perder de vista que, si bien hoy en día el acceso al capital se encuentra muy restringido para todas las empresas, éstas tienen sin embargo un acceso directo al mejor de sus capitales: su propio capital humano, único y probablemente inigualable.
En efecto, hay que saber aprovechar la oportunidad que brinda el estar trabajando para uno de los sectores punteros, no sólo a nivel de su producto final, sino también en lo que se refiere a la gestión de los procesos, la calidad, los costes y el servicio. Esta búsqueda tan exigente de la excelencia empresarial ha necesitado de una continua formación y esfuerzo de todos sus empleados, lo que pone a las empresas de este sector en ventaja competitiva respecto a empresas tecnológicamente afines pero que actualmente operan en sectores alternativos. Basta con recordar los ejemplos de Zara y Mercadona, que como parte de su estrategia para conseguir alcanzar el liderazgo en sus respectivos sectores, aplicaron en sus procesos de distribución técnicas operativas propias del sector de la automoción. Evidentemente, una vez encontrado ese sector tecnológicamente afín, habrá que acometer la consiguiente reestructuración de la empresa en línea con su nueva realidad.
Esta vía hacia la diversificación es la que ya han empezado a recorrer, por ejemplo, algunos proveedores de piezas plásticas inyectadas que rápidamente han creado nuevas unidades de negocio orientadas a sectores como el de los embalajes reutilizables, componentes de telefonía, línea blanca, sector sanitario e incluso biocombustibles.
En cualquier caso, sea cual sea la decisión tomada, es fundamental poder ser capaces de encontrar, en medio de lo que algunos ya han calificado como la "crisis perfecta", nuestra nueva estrategia; aquella que le siga dando sentido a la razón de ser de nuestra empresa y que nos ayude a reinventarla y dirigirla hacia la que será su nueva realidad en los próximos años.
Si nuestra historia nos ha demostrado que la sociedad española ha sido capaz de reinventarse en numerosas ocasiones, ¿por qué no íbamos a poder dar ahora el primer paso para reinventar nuestras empresas?