Problemática encontrada

Empresa del sector de fabricación de baldosas cerámicas con una facturación aproximada de 40 millones de euros centrada principalmente en el mercado nacional de reposición y algo de exportación.

Tras un periodo de cinco semanas de análisis por parte de IMPROVEN, del área de operaciones se identifican una serie de deficiencias que provocan consiguientes pérdidas de competitividad.

Estas deficiencias se centran en 4 áreas principalmente:

a. Producción

-Los niveles de primeras calidades fabricados están muy por debajo de la media del sector. Del total de la producción, tan solo el 88,5% se clasifica como primera calidad. Para el mix de producto fabricado el valor deseable para este parámetro se sitúa entre el 92,5 y 93%.

-Baja efectividad del proceso de clasificación. Existen multitud de defectos no detectados en el proceso que derivan en numerosas reclamaciones con costosas compensaciones, y un elevado nº de clientes insatisfechos. Los comerciales no confían en la calidad del producto.

-Capacidad y demanda no alineadas: El hecho de no realizar un presupuesto de producción y tener una configuración productiva excesivamente rígida y poco modulable, derivan en un exceso de capacidad que hace incrementar los stocks de manera alarmante. Este hecho causa crecientes necesidades operativas de fondos y un incremento notable del apalancamiento y de los gastos financieros.

-Ciclos de hornos poco optimizados. Para algunos de los formatos fabricados los ciclos de horno empleados llegan a ser hasta un 18% superiores a los utilizados en otras fábricas con características similares.

-Niveles de eficiencia del proceso de producción mejorables. La eficiencia global de equipos (OEE) se sitúa en valores inferiores al 60% para la sección cuello de botella (hornos). Los elevados tiempos de cambio y ajuste de modelo y las averías son los principales motivos. La configuración en línea de todas las secciones sin los buffers típicos de otras configuraciones también contribuye a este pobre resultado.

-Altos niveles de mermas en el proceso productivo. Los malos ajustes y mantenimiento de líneas unido a que no se aplican medidas para la mejora preventiva de la calidad hacen que los niveles de scrap se encuentran en valores superiores a los del sector en todas las secciones del proceso.

-Poca sistematización del proceso productivo. Ausencia total de procedimientos de actuación y documentación del proceso. Poco aprovechamiento de los medios informáticos a disposición. Se le une a esto una recogida de información en planta deficiente.

-Ausencia de un sistema de indicadores de gestión del área que permita controlar la evolución de los parámetros claves de la planta en distintos horizontes temporales y tomar decisiones. La evolución de la planta y de las distintas secciones son completamente "opinable".

b. Compras

-No existe departamento de compras centralizado. La responsabilidad de la compra y del aprovisionamiento se delega en los responsables de las distintas secciones de la empresa. Esto provoca:

o Altos niveles de inventario con elevado riesgo de obsolescencia
o Al no existir presupuestos ni control presupuestario
o Gestión de proveedores deficiente
o Condiciones de compra generalmente mejorables
o Bajo poder de negociación ante los proveedores

-No se hacen previsiones de necesidades ni M.R.P.

-Ausencia de políticas/estrategias de proveedores. No se realiza evaluación de estos ni se buscan proveedores alternativos. Tampoco existen estrategias de concentración para ganar poder de negociación.

c. Mantenimiento

-Altos costes de mantenimiento. A pesar de que la partida de personal es contenida, los costes de reparaciones externas y el gasto en repuestos se situan muy por encima de los niveles habituales en el sector. Éste último llega a doblar los valores habituales para plantas industriales de similares características. Los motivos de principales de este fenómeno son la ausencia total de presupuestos y control para dichas partidas de gasto.

-No se realiza ningún tipo de mantenimiento preventivo. La función del departamento de mantenimiento se reduce a la reparación de averías y la asistencia al ajuste de maquinarias en algunos de los cambios de modelo que se realizaban. El hecho de no realizarse ningún tipo de mantenimiento preventivo deriva en un mal estado general de la maquinaria y un deterioro excesivamente rápido de los equipos y componentes.

-El equipo humano de la sección esta poco formado. Esto eleva el tiempo medio empleado en la reparación de averías y explica en cierto modo que se recurra en numerosas ocasiones a servicios externos más cualificados.

-Los almacenes de repuestos están desordenados y no existe control de existencias. Mayor deterioro del material. La localización del material es una tarea ardua y costosa, lo cual ralentiza las intervenciones.

-Control acerca del funcionamiento del departamento inexistente. Además de no controlarse el gasto, no se documenta nada acerca de las intervenciones realizadas ni el estado de los equipos.

d. Planificación y Logística

-Proceso de planificación de la producción ineficiente. La programación de la producción se realiza en base a necesidades de pedidos en firme y a previsiones, si bien estas se calculan con métodos bastante arcaicos.

-Nivel de servicio mejorable, sobre todo teniendo en cuenta los altos niveles de stock existentes. Solo un 75% de los pedidos entrantes se puede completar con el stock disponible.

-Tamaños de lote inadecuados. Los altos tiempos de cambio unidos a la configuración de la planta con las esmaltadoras y los hornos en línea y sin buffers han obligado a optar por tamaños de lote mínimo muy altos. El tamaño de lote medio en cambio se encuentra en los valores habituales del sector.

-Niveles de stock de producto terminado muy elevados. Los valores de rotación del stock estan por debajo de dos, lo que suponía un enorme coste financiero, grandes necesidades de espacio en almacén, problemas de obsolescencia,...

-Stock de poca calidad. El tamaño de lote mínimo supone para los artículos con menor demanda hasta 3 o 4 veces el consumo anual con lo que gran % del total del stock era de este tipo de artículos. Además, los bajos % de primeras calidades que se obtiene en producción y la difícil venta de las clases bajas provoca un creciente nivel de stock de material de baja calidad.

-Baja productividad del personal de almacén y cargas. En el almacén trabajan unos 30 operarios. La alta estacionalidad tanto semanal como mensual provoca que la plantilla se ha dimensionado para máximos obteniéndose muy baja productividad fuera de los picos. Tampoco se controla la productividad de dichos operarios, ni en preparación, ni en ubicación, ni en cargas. La ubicación de los materiales caótica del almacén sin tener en cuenta la rotación hace incurrir en un incremento importante de los desplazamientos.

-Elevados costes logísticos. El aspecto anteriormente destaca junto a la necesidad de alquilar el almacén adyacente por falta de espacio y de necesidad de reacondicionar gran parte del stock deteriorado por el tiempo (material+MO) incrementa el coste logístico por m2 un 100% sobre los niveles de referencia del sector.

Soluciones propuestas

Después de la fase de análisis se desarrolla un plan de acción donde se engloban una serie de acciones para las distintas áreas encaminadas a subsanar las deficiencias y otorgar al área de operaciones de la empresa una posición competitiva óptima.

Dichas actuaciones se llevan bajo la dirección del equipo de IMPROVEN y con el personal de la organización.

 Grupo de trabajo para la mejora de los niveles de primeras calidades y mermas. Medir algo siempre constituye el primer paso para mejorarlo. En primer lugar se implementa una herramienta que permita monitorizar la evolución de la calidad de cada producción así como identificar el % de cada tipo de defecto. El siguiente paso ha sido constituir el grupo de trabajo. Una vez seleccionados los participantes (multidisciplinar, ya que agrupa a personal de todas las secciones del proceso productivo) y presentado el propósito y modus operandi de este, se realizan una serie de formaciones acerca de las metodologías a emplear: Lean Manufacturing y 6-sigma. En el plan de trabajo del grupo se establecen dos tipos de sesiones de trabajo: una diaria y otra semanal. En ambas se analizan los resultados del periodo anterior y se hacen un seguimiento de las líneas de acción propuestas (mediante herramienta PDCA) y se analizan los problemas aparecidos para proponer soluciones y planes de trabajo. En la semanal, además, se preparan las fabricaciones de la siguiente semana mediante el análisis de resultados de anteriores fabricaciones de los modelos en cuestión haciendo claro hincapié en labores preventivas en lugar de correctivas, lo cual tiene un importantísimo efecto no solo en los niveles de primeras calidades sino también en los de mermas.

 Lanzamiento de proyecto de mejora de ciclos en hornos. Una vez identificados los formatos se priorizan estos en función del margen de mejora existente. Se realiza una completa planificación junto con el responsable de la sección de las distintas pruebas a realizar para cada formato y se diseña un sistema para la recogida y análisis de los resultados. De este análisis se extraen conclusiones y líneas de acción que resultan ser muy valiosas de cara a la consecución del objetivo. Al cabo de tres meses todos los ciclos han sido rebajados incluso algunos por debajo de la referencia establecida y con, lo que es más importante, una metodología de trabajo asimilada para la mejora de este aspecto tan determinante en una planta de producción.

 Mejora de los niveles de eficiencia global de equipos OEE. El indicador, tan conocido en el sector de la automoción, del OEE (eficiencia global de equipos) aporta la ventaja de poder identificar cual es la causa de las distintas perdidas que se dan en la producción. En primer lugar se desarrolló una herramienta que, con los datos proporcionados por el sistema de recogida de datos automática de planta, calculase y permitiese monitorizar el indicador y su descomposición en sus tres parámetros (disponibilidad, eficiencia y calidad). Este se podía analizar desde distintas perspectivas (día, semana, turno, equipo,...) para cada una de las secciones. El OEE constituiría la herramienta central de trabajo en el área de la eficiencia productiva. Diariamente en la reunión de producción se analizaba su evolución y se identificaban las líneas de acción para mejorar en este aspecto con resultados más que satisfactorios. Este indicador junto a otros como los niveles de calidad y paretos de paros y defectos se colgaban semanalmente en unos paneles visibles dentro de la planta con el objetivo de que todo el personal de planta conociese los resultados y se sintiese participe y responsable de ellos.

 Creación de un departamento de compras centralizado. Después de un análisis de las funciones del departamento inicial (dispersas) se definió la estructura, funciones y responsabilidades que debería tener este en el futuro. La figura del coordinador de compras fue asumida durante la primera fase del proyecto por personal de Improven. De esta manera se conseguía una mayor visibilidad y control sobre los nuevos procesos del departamento, adaptándolos de mejor manera a la idiosincrasia de la organización. En la segunda fase del proyecto se realizó una selección del candidato más apropiado para el puesto en la que se consideraron candidatos tanto de dentro de la organización como del mercado laboral. Una de las actuaciones clave en compras fue el desarrollo de una metodología de establecimiento y control presupuestario de las compras. Además se abordó la reducción del gasto en tres frentes simultáneamente: reduciendo el importe total de las compras, los costes operacionales y los costes de existencias.

 Lanzamiento de un proyecto de mejora de las condiciones de compra. Una vez establecido el departamento se hacía necesario comenzar de inmediato con la actuación más jugosa económicamente hablando de esta parte del proyecto: la mejora de las condiciones de compra. Al no haberse efectuado anteriormente y haber comprado personal poco cualificado esta labor, el potencial de mejora era muy importante. Los resultados en este sentido fueron espectaculares. El proceso seguido fue el siguiente: clasificación de los artículos y proveedores según la Matriz de Kraljic, adopción de estrategias y negociación/aplicación de estas estrategias. Estas variaban en función de si los artículos/proveedores eran palancas, comoditties, cuellos de botella o estratégicos. Alguna de las empleadas fueron: concentrar, concurso, alianzas estratégicas, negociación por parte de Dir. General, automatización procesos compra para reducir coste,...

 Implantar metodología de control y evaluación de proveedores. Uno de los procesos críticos de un departamento de compras es el control y la evaluación de los proveedores. Dentro de este proceso es fundamental la parte que implica el feedback a proveedores a cerca de las incidencias/desviaciones condiciones de servicio. Aparte del beneficio que supone que estas incidencias se reduzcan, es de destacar la buena sensación de la organización que perciben los proveedores de la organización ante la puesta en marcha de este tipo de iniciativas.

 Redefinición del departamento de mantenimiento. En cuanto al mantenimiento se comenzó por la redefinición de los partes de trabajo e implementación del procedimiento de registro de cada uno de los trabajos realizados (concepto, tiempo, sección, operario, causas, etc.). Posteriormente se diseñó e implementó una herramienta para la gestión del mantenimiento. Esta herramienta cubría las siguientes funciones: Generación automática de órdenes de trabajo mantenimiento preventivo, Gestión de ordenes de trabajo (preventivo + correctivo), priorización de ordenes, control de ocupación de los mecánicos. Además la herramienta arrojaba la información necesaria para obtener los indicadores de gestión del área (MTTR, MTTA, MTBF,...). Así mismo se introdujo en la compañía el concepto de mantenimiento productivo total (TPM).

 Definición de un nuevo modelo de planificación de la producción. Se redefinió el sistema existente en dos vertientes:
- A nivel estratégico/táctico mediante la elaboración de presupuestos de producción anuales derivados de la previsión de ventas. A partir de estos se elaboró el plan maestro de producción que permitió dimensionar los recursos de manera adecuada para evitar mantener situaciones de sobrecapacidad como la que existía inicialmente. Se definieron también procedimientos trimestrales de revisión del cumplimiento de estos y de puesta en marcha acciones correctoras.
- A nivel operativo se redefinió el proceso de planificación de la producción mejorando el modelo de previsión de la demanda y estableciendo puntos de pedido dinámicos recalculables cada 3 meses para los artículos de mayor rotación.

 Redefinición del tamaño de lote mínimo. La aplicación de técnicas SMED para el cambio rápido y de 6-sigma para reducir los tiempos de ajuste de tono no solo iban encaminadas a la mejora del OEE vía disponibilidad, sino que permitió una reducción drástica de los tiempos de cambio de modelo. Este hecho permitió reducir el tanto el lote medio como el mínimo, aumentando la rotación y reduciendo el nivel de stock y mejorando la calidad de este.

 Reducción de costes logísticos. Control productividad personal de almacén. Además de una profunda revisión de todos los procesos de almacén, se realizó un profundo estudio de métodos y tiempos que permitió:
- Evaluar mejor la carga de trabajo mejorando la planificación de la sección y el dimensionamiento de esta.
- Implementar un sistema de control de productividad para los operarios donde se comparaba los movimientos realizados frente a unos estándares definidos para cada operación.
Posteriormente se definió un sistema de retribución variable para los operarios asociada entre otros parámetros a la productividad.

 Implementación de un CMI para cada una de los departamentos del área de Operaciones. Del trabajo en todas y cada una de los departamentos se generaron una serie de indicadores a lo largo del proyecto. Solo hubo que completar estos y seleccionar aquellos de mayor relevancia para disponer de un CMI para el área que permitiese tanto a la dirección de esta como a Dirección General el control de la evolución como y una mejor toma de decisiones. Se definieron también objetivos para cada indicador de tal manera que alineasen los objetivos de cada departamento de la organización con los de la empresa.

4.- Lecciones practicas de la implantación

En Improven somos firmes defensores de abordar muchos de los proyectos de mejora mediante grupos de trabajo. La principal motivación para optar por trabajar de esta forma es dotar al personal de la organización de una metodología de trabajo de la que habitualmente carecen que permite abordar con mayores probabilidades de éxito los problemas y proyectos de mejora.

Aunque normalmente esto introduce una mayor lentitud en la aparición de las mejoras, estas suelen ser más sólidas cuando llegan. Además, aunque los grupos de trabajo suelen pasar por etapas de dudas, el efecto motivador que suponen a largo plazo sobre los equipos del cliente tiene un valor incuestionable.

Medir, medir, medir y medir. Si algo quieres que mejore tienes que medirlo. Es increíble ver como el simple efecto de introducir indicadores hace variar las prioridades y el comportamiento de la gente. Además el empezar a recoger y usar la información permite, incluso a la gente más experimentada, conocer la verdadera identidad de los problemas, ya que en muchos casos no era todo lo bien conocida como se debiera.

5.- Resultados obtenidos.

Tras seis meses de trabajo por parte del equipo de IMPROVEN, aparte de subsanar muchas de las deficiencias existentes los resultados obtenidos más destacables fueron:

 Mejora de los niveles de calidad hasta promedios del 93%. Alcanzándose en determinadas fases del proyecto niveles del 95%. La valoración económica de esta mejora ascendería aproximadamente a 700.000€/anuales.

 Reducción en un 60% de las reclamaciones por defectos de calidad.

 Reducción de los niveles de mermas del 50% en las secciones de prensas y esmaltadoras.

 Reducción de los ciclos de hornos de un 8% llegándose en algún formato hasta un 15%. Incremento de la producción anual estimada en unos 300.000 m2 lo que suponía una mejora de 1.500.000 €/anuales.

-Niveles de OEE del 75% en la sección de hornos. Además se produjo una reducción de los tiempos de cambio de modelo en un 50%

-Reducción del gasto de mantenimiento en un 30%, 500.000 €/anuales

-Reducción de la plantilla de almacén por mejor dimensionamiento y mejora de productividad en 6 operarios (160.000€/anuales)

-El nivel de servicio pasó del 75% al 88%.

-Se redujo el stock en un 25%, mejorándose la rotación.

-Ahorros estimados de unos 300.000 €/anuales por mejora de las condiciones de compra.