Es importante generar ciertos puntos de reflexión a la hora de tomar decisiones, de modo que nos puedan ayudar a ser más conscientes y sensibles al impacto que éstas generan, tanto por las formas como por el fondo de las mismas.

Una empresa socialmente responsable debe ser consciente de que es un miembro más de la comunidad en la que se encuentra. Debe comportarse de manera activa y responsable, y debe actuar acorde a sus valores haciéndolos presentes en su actividad diaria y en concordancia con todos los integrantes (stakeholders) del entorno socioeconómico en el que opera.

Las empresas, y con ellas sus directivos, se están moviendo en un entorno de muy alta inestabilidad, en el que muchas de las reglas que hasta ahora manejábamos están dejando de ser ciertas. No sabemos qué o cómo responder a lo que se nos viene encima y por tanto decidir es todavía más complicado.

Es imprescindible que seamos capaces de extraernos de la vorágine en la que nos encontramos, afrontar el problema que tenemos delante de la manera más aséptica posible, trazar un plan que nos guíe e ir adaptándolo conforme lo vayamos implementando. Estamos en un momento en que ‘soltar lastre', aligerar, flexibilizar, externalizar y por lo tanto centrarnos en lo que nos hace diferentes y que genera beneficio es clave para la subsistencia empresarial y para salir reforzados de la actual crisis. Pero cómo lo hagamos será determinante para ese futuro, ya que si dejamos muchos ‘enemigos' en el camino serán piedras que sin duda luego nos encontraremos.

En el caso concreto de nuestro capital humano, existen diferentes alternativas en estos momentos, y es en estos casos cuando aparecen los ERES, despidos, amortización de puestos, contratos relevos, prejubilaciones, cesión de personal, cierres de centros o unidades de negocio... Cómo lo hagamos afectará de manera muy determinante tanto a nuestro equipo (el que queremos que permanezca con nosotros) cómo a la sociedad en la que nos movemos (futuros trabajadores que queremos atraer, proveedores, clientes, accionistas, inversores...). Por lo tanto, no sólo debemos decidir qué hacer (lo que ya es extremadamente complicado) sino cómo hacerlo.

Puntos considerados clave para afrontar este proceso son tanto la comunicación (interna y externa) cómo las formas de actuación. Es imprescindible que las decisiones que vayamos tomando deban explicarse de un modo honesto y sincero, aportando permanentemente una visión positiva del futuro, entendiendo que lo que estamos recorriendo no es un camino fácil.

En cuanto a las formas, debemos personalizar (en marketing hablaríamos de segmentar) el proceso tanto como nos sea posible. Cada individuo (o grupo de individuos con situaciones semejantes) tienen sus propios condicionantes, e independientemente de poder plantear acciones generales se debe ser sensible a cada postura en búsqueda de soluciones beneficiosas para ambas partes.

¿Puede suponer la salida de un profesional una oportunidad de colaboración con él si se le ayuda a crear un negocio vinculante con el nuestro? ¿Qué quiere o necesita la persona que sale de la compañía y que incluso puede ser una ventaja para la empresa? ¿Podemos ayudar en el proceso de búsqueda mediante la aplicación de herramientas de outplacement?

Sólo si afrontamos el proceso de manera personalizada y con el mayor grado de honestidad y sinceridad posible podremos conocer las distintas vías que se nos abren y que además permitirán generar ventajas diferenciadoras en un futuro.

Veamos un caso práctico en el que hemos tenido que afrontar una situación de regulación de la plantilla. Se trata de una empresa familiar en tercera generación, de facturación superior a 75M€ y con más de 150 trabajadores, y en la que nos encontrábamos con una parte importante del colectivo humano próximo a los 60 años o con muy bajas alternativas de readaptación a las nuevas exigencias.

En primer lugar lo que se hizo fueron diferentes reuniones comunicativas a todos los empleados de la compañía explicando los resultados que se preveían para el cierre del ejercicio y que era necesario acometer un proyecto de reorganización integral para asegurar la viabilidad de la misma. Al tiempo, se daban los principales objetivos del plan que se iba a poner en marcha y que afectaría a todos los estamentos del organigrama.

Se identificaron diferentes colectivos según podían ser sus perfiles, edades, potenciales y se realizaron entrevistas individuales con los que podían desarrollar puestos de mayor responsabilidad en la nueva estructura.

A partir de este momento, se trabajaron con la propiedad las conclusiones alcanzadas, para así empezar a mantener entrevistas individuales tanto con los que iban a continuar e iban a desarrollar nuevos puestos, como los que en principio no tenían cabida en el futuro.

Con los segundos se abrieron distintas alternativas, según fuera su situación personal. Algunas de estas fueron desarrollar contratos relevo y por ello jubilaciones parciales. En otras ocasiones se les ayudó a crear una sociedad en la que podían desarrollar su actividad y en la que la empresa paso a ser su principal proveedor, al tiempo se posibilitaron incorporaciones de empleados a proveedores y clientes que vieron interesante contar con personal experimentado. Además se ofrecieron servicios de outplacement y se contactaron con empresas de selección para ofrecer la bolsa de currículums para facilitar la reinserción laboral, etc.

Por último, a las personas que continuaron en la empresa, se les trasladó la responsabilidad que se abría ante ellos así como el reto que suponía el llevar a la compañía a cumplir con los nuevos objetivos empresariales.

Este es un ejemplo más de la importancia de que tomemos decisiones, las implantemos y seamos conscientes de su impacto social, de manera que aprovechemos la oportunidad que se nos plantea en esta crisis para no sólo salir reforzados desde el punto de vista económico sino para mejorarlo cuando nos sea posible o al menos no enturbiado todavía más de lo que se encuentra.