Ahorro de costes y aporte de valor, la ruta adecuada para el transporte de mercancías por carretera

El sector del transporte de mercancías por carretera en España tiene una facturación de aproximadamente 9.000 millones de euros anuales. El 40% de la facturación del sector lo producen 19 empresas (7% del total) que se encuentran en la categoría de facturación superior a 100 millones de euros, tal y como se puede apreciar en la tabla.

Por el otro lado, 159 (el 56% del total) de las empresas se encuentran en la categoría de facturación comprendida entre 10 y 30 millones de euros.

Facturación

Fuente: Elaboración propia sobre datos ALIMARKET y SABI

Sin embargo, existen grandes diferencias en función del tamaño respecto a la facturación de las empresas durante los años 2007 a 2011.En ese periodo, las empresas grandes han tenido un crecimiento de facturación del 22% con una Tasa anual de crecimiento compuesto (TACC) del 4,1%; las medianas han recuperado lo perdido en los años 2009 y 2010 con un crecimiento del 6% (TACC = 1,2%); las pequeñas han quedado como estaban y son las muy pequeñas las que han perdido un 26% de su facturación en ese periodo con una TACC = -5,7%.

Durante el periodo 2007-2011, en plena efervescencia de la crisis, se ha incrementado la presión sobre los márgenes con una mayor competencia por cada pedido y una reducción generalizada de precios así como un incremento notable del coste del principal componente del MB de cualquier compañía de transporte por carretera: el gasóleo.

Esto ha llevado a que todas las empresas hayan visto reducido su margen bruto, afectando especialmente a las empresas de tamaño mediano, que han perdido hasta 9 puntos porcentuales en dicho periodo.

Bajando algunas líneas en la cuenta de resultados de las compañías hasta llegar al EBITDA observamos cómo, en general, les ha costado adaptarse a las dificultades propias del momento tan duro que atraviesa el sector perdiendo prácticamente un 50% del EBITDA que obtenían al principio del periodo.

Ante esta situación, ¿cuáles serían los factores clave de éxito para estas compañías?

Factores clave de éxito

Volúmenes de actividad: En general se está produciendo una acentuación en la concentración del sector. Los grandes cada vez van a ser más grandes. Los muy pequeños sencillamente están desapareciendo.

Costes: El control de los costes es de vital importancia. Este negocio se ha convertido en un ‘negocio de céntimo’. Es fundamental tener los costes absolutamente bajo control:

  • Dimensionamiento, productividad y eficiencia en la gestión son claves.
  • Reducción máxima de gastos generales.

Aporte de valor diferenciador del precio: Mediante el desarrollo de clientes en sectores que permitan hacer destacar los intangibles (confianza, flexibilidad, rapidez, calidad del servicio, etc.) y requieran:

  • Especialización sectorial (alimentación, químico, farmacéutico, etc.)
  • Especialización geográfica (mediterráneo, África, etc.)
  • Integración en la cadena de suministro de los clientes aportando trazabilidad absoluta.

Una estructura organizativa adecuada: Focalizada y con el conocimiento adecuado de cada línea de negocio con clara orientación de servicio.

  • Revisión de procesos estratégicos, clave y de soporte.
  • Evaluar posibilidades de externalización de procesos no clave y planes de mejora para buscar la máxima eficiencia en los clave.
  • Optimización de las estructuras organizativas.

Imprescindible capacidad financiera: Es vital cubrir las NOF del negocio así como devolver los compromisos financieros adquiridos con anterioridad:

  • Debe existir un Plan de Negocio claro
  • Control de caja y control de rentabilidad y costes permanente.

Un caso de éxito

A finales de 2010 una empresa de transporte de mercancías por carretera se puso en contacto con Improven porque estaba francamente preocupado por la erosión de sus resultados en el último año, y la subida del precio del gasóleo no le parecía suficiente motivo para explicarlo. Se definió junto al cliente una estructura de costes que generara una cuenta de resultados por viaje realizado que proporcionara información útil para la toma de decisiones.

Para cada expediente, a la línea de facturación (los euros vendidos) se le detrajo:

  • Las dietas pagadas a los chóferes por kilómetro
  • Los litros de gasóleo consumidos y su coste en euros
  • El coste de autopistas y embarques
  • La parte proporcional (según los días de duración del viaje) del sueldo y seguridad social del chófer
  • la parte proporcional de todos los seguros asociados a la actividad: seguro general de las tractoras y sus remolques, seguro a todo riesgo por toda la flota, seguro de mercancías y seguro de reclamación de daños.

La suma de los costes anteriores (CMV o coste de la mercancía vendida) detraída de la facturación proporcionaba el MB (margen bruto) de cada viaje.

A este MB había que restarle:

  • La parte proporcional del coste del leasing de la tractora utilizada, entendiendo que toda la flota estaba en este régimen y no había camiones en propiedad que desvirtuaran los resultados por resultar económicamente más ventajoso un viaje realizado con un camión en propiedad ya amortizado.
  • La parte proporcional de costes indirectos, de manera que a mayor facturación mayores costes indirectos soportados.

Con esto se mostraba el MC (margen de contribución), entendiendo como tal lo que cada viaje contribuía a la rentabilidad de la empresa.

La ecuación a evaluar era muy sencilla:

Venta (euro/km) – Coste (euro/km) = Ganancia o pérdida (euro/km)

Se hizo este ejercicio con todos los viajes realizados en los últimos 3 meses con los resultados que se aprecian en los siguientes gráficos:

  • El 11% de los viajes tenían un MB negativo, es decir, ni siquiera habían cubierto los costes directos de operación. Ello era producto del incremento de la presión a la baja en precio tanto por parte de otros competidores como de los propios clientes. En un intento de mantener el mayor número de camiones en marcha y chóferes ocupados se olvidó mantener la cabeza fría y evaluar muy bien la rentabilidad teórica de un viaje antes de haberlo comenzado.
  • El 38% de los viajes tenían MC negativo. 1 de cada 3 viajes no generaba rentabilidad para la compañía.
  • Si a esto sumamos la tendencia alcista del precio del gasóleo, el escenario era todavía peor. Evidentemente esta subida del gasóleo tenía una incidencia directa en el MB, pero sólo afectaba al 30% de todo el CMV por lo que la raíz del problema había que encontrarla en la falta de control en los costes de operación de sus vehículos, que hacía que el análisis de los precios de venta fuera erróneo.

Joaquin Reig

Director de Proyectos y Organización

jreig@improven.com

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