¿Cómo afrontar un cambio estratégico en las empresas familiares?

19 Jun2018
Análisis, Estrategia, Consultoria de negocios, empresa familiar

La empresa familiar forma parte fundamental del tejido productivo en España,  genera 6,5 millones de puestos de trabajo y representa el 57,1% del PIB en España. Indiscutiblemente ha sido y es un ejemplo de estabilidad, coherencia y éxito, pero esto no quiere decir que su futuro esté asegurado, ni mucho menos pues son muchos los riesgos que ponen en peligro este tesoro de nuestra economía, siendo numerosas las voces de grandes expertos que aconsejan un cambio estratégico para las mismas, pero, ¿cómo hacerlo?

Sabemos que las empresas familiares tienen muchas ventajas: mayor compromiso con el negocio; visión a medio y largo plazo; continúa inversión en el negocio, mayor valoración del esfuerzo y la fidelidad de las personas…, pero , en mi experiencia, muchas de ellas presentan algunos riesgos que la afectan a nivel estratégico y de gestión.

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Los GRANDES RIESGOS de las empresas familiares son:

 

  • LENTITUD en la toma de decisiones por razones políticas (sobretodo en segundas y terceras generaciones).
  • CONCENTRACIÓN de decisiones en pocas personas. (El fundador, esencialmente)
  • Muchas veces son ESCLAVOS de decisiones anteriores (inversiones, productos…) no rentables pero que por razones sentimentales no se abandonan.
  • CREENCIA de que el mundo no cambia tan rápido. Exceso de conservadurismo. (Lo que “ha funcionado siempre” hasta ahora no significa que funcione a partir de ahora). Por ejemplo, es común que exista desconfianza de nuevas metodologías y tecnologías y que se priorice el conocimiento propio que nuevas técnicas, nuevas metodologías…
  • AUTOSUFICIENCIA. Es muy común ignorar buenas prácticas de distintos entornos, sectores, mercados y que podrían aplicarse en estas empresas, no por soberbia sino por creer que su sector es tremendamente particular (la experiencia nos dice que los problemas de las empresas pocas veces dependen del sector, suelen depender de la gestión).
  • ENDOMAGIA o poca RENOVACIÓN del talento. Existe desconfianza sobre los profesionales externos. Muchas veces se duda del compromiso de estos comparados con los de los propios familiares.
  • MENOR capacidad de ATRACCIÓN de talento. Los profesionales externos entienden que el encaje en empresas familiares muchas veces es complicado. Además, las empresas donde toma de decisiones muy centralizada hace que sean menos atractivas para el talento externo.
  • ALEJAMIENTO del cliente y de sus necesidades. Estas empresas suelen ser muy autosuficientes, con un gran know how productivo pero con poco conocimiento real de las necesidades actuales del cliente y de sus cambios.
  • En empresas con la PROPIEDAD muy REPARTIDA, discusiones entre dividendo vs. Inversiones.
  • La ESTRATEGIA de la empresa NO está bien definida, o está definida en la mente del fundador y ejecutada por él mismo, sin encontrarse realmente compartida, lo cual genera grandes problemas cuando este fundador ya no se encuentra en la gestión.

 

LAS CONSECUENCIAS DE LOS RIESGOS DE UNA EMPRESA FAMILIAR

 

Evidentemente, en tiempos en los que el mercado es global y existe una interconexión y conocimiento global (de mercados, de talento, de tecnología…), estos riesgos se incrementan cada día y sus consecuencias no se ven a corto plazo pues  van desposicionando poco a poco la empresa y pueden llevarla a una situación estratégica muy peligrosa provocando situaciones complicadas a nivel de rentabilidad. De hecho, la mayoría de las crisis de resultados suelen venir por errores estratégicos, es decir, aparecen en el medio plazo, y este es el más peligroso de los riesgos  pues, al no verse venir con facilidad, cuando lo vemos, nos encontramos así, de repente, en una situación bastante complicada y sorprendente para los empresarios. Son muchas las ocasiones en las que nos comentan eso de: “no sé como hemos llegado a esta situación”…

La mayoría de las crisis de resultados suelen venir por errores estratégicos, es decir, aparecen en el medio plazo, y este es el más peligroso de los riesgos. Clic para tuitear

¿CÓMO EVITAR QUE ESTOS RIESGOS AFECTEN AL NEGOCIO?

 

Para conseguir evitar que estos riesgos afecten al negocio, se deben dar dos condiciones imprescindibles:

– Que exista una situación de ESTABILIDAD en la empresa (como dice el refrán “no hagas mudanzas en tiempos de cambio”.

– Una clara voluntad de afrontar un CAMBIO ESTRATÉGICO por parte de toda la familia, empezando por los que mayor responsabilidad tienen.

Por supuesto, en este proceso hace falta claridad en la sucesión (si esta es necesaria), reglas conocidas por todos, conocimiento de los aspectos legales, y asegurar una formación mínima de los integrantes de la familia. Dada su idiosincrasia, esto no es fácil conseguirlo sin la entrada de un equipo profesional externo que aporta una visión objetiva en el inevitable mar de sentimientos y subjetividades que son las empresas familiares. Muchos de estos aspectos se pueden regular a través de los protocolos de negocio familiar, totalmente necesarios, pero insuficientes, y os explicaré por qué.

 

PORQUÉ SON INSUFICIENTES LOS PROTOCOLOS

 

Porque antes que ver el cómo hacemos las cosas, hemos de saber cuál es el Plan: ¿Qué vamos a hacer con la empresa? ¿A dónde queremos llevarla? ¿Por cuál de todos los caminos posibles? ¿Quién nos va a acompañar en este viaje? ¿En qué objetivos lo traducimos? ¿Qué inversiones son necesarias? ¿Qué proyectos vamos a generar para llegar a esos objetivos?

Hemos de ser ambiciosos, pero realistas, en la definición de estos objetivos, y no caer en la complacencia, ya que los competidores no perdonan y siempre van a aprovechar las oportunidades de crecimiento. Ninguna empresa, familiar o no, debe limitar su crecimiento y su competitividad porque alguno de sus directivos, familiares o no, no estén a la altura de los objetivos marcados.

Hemos de ser ambiciosos, pero realistas, en la definición de estos objetivos, y no caer en la complacencia, ya que los competidores no perdonan y siempre van a aprovechar las oportunidades de crecimiento. Clic para tuitear

Además, hemos de ser poco egoístas y muy exigentes con nosotros mismos y con el equipo. Es difícil, en muchas ocasiones, decidir que un miembro u otro no es apto para algún puesto y debe ser sustituido, pero la empresa debe ser más importante que el individuo, y eso todo el mundo lo debe comprender y compartir. No es que la empresa esté por encima de la familia, es que la empresa debe poder funcionar independiente de la familia.

Los procesos estratégicos son un ejercicio de honestidad, de ponerse delante del espejo y preguntarse “¿hasta dónde quiero llevar mi empresa? ¿Tengo las condiciones necesarias para este viaje?”.

La participación de un externo que ayude a estructurar la reflexión, a concretar objetivos, a objetivar opiniones, a conocer las necesidades del cliente, a detectar nuevas tendencias del mercado y a definir y monitorizar el seguimiento de los objetivos estratégicos y de los proyectos de implantación, ayuda y acelera la adecuada consecución de los Planes Estratégicos y, sobre todo, ofrece como decíamos una visión objetiva y ecuánime, pues trabaja para el proyecto empresarial, y no para ninguno de los miembros de la familia.

Si tienes una empresa familiar, y te sientes identificado con algunos de sus riesgos, si tienes alguna sospecha del acecho de alguno de estos peligros, no lo dudes: pon en marcha un plan que ayude a impulsar una revisión del plan estratégico de la empresa y no dejes que, la gran dificultad que enfrentarse a los sentimientos familiares significa, debilite el proyecto por el que todos trabajáis.

 

¿Cómo gestiono la sucesión y colaboración de la familia?

Plan estratégico aterrizado

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