Cómo ajustar el gasto del personal al tamaño del negocio

14 Nov2011

Una de las trampas más comunes que nos encontramos en la gestión de empresas es pensar cuánto tengo que vender para pagar mi estructura.  Este es un error conceptual porque los clientes no están para servir a mi estructura sino que ésta existe para servirles a ellos. Descubriremos en este artículo cómo ajustar la organización a las necesidades de la empresa.

La estructura de mi organización debe ser la imprescindible para prestar el servicio adecuado pero sin que suponga que mis clientes deban pagar más de lo que deben (menos aún en situaciones como la actual en la que la sensibilidad al precio es muy alta) o que la empresa necesite vender más (lo cual es igualmente complejo en mercados en recesión como el actual). Por lo tanto, hay unos principios básicos a tener en cuenta a la hora de determinar la estructura de personal que toda empresa debe tener, estos son:

 

Los 8 principios para determinar la estructura correcta

 

1. Elemento direferencial

Debemos identificar claramente en qué parte de la cadena de valor esta el elemento diferencial (y por tanto el margen) que nos indique donde focalizar esfuerzos (procesos estratégicos o clave para el negocio) y donde reducirlos o eliminarlos (procesos no clave o de soporte).

2. Concentración de clientes

Debemos flexibilizar la estructura de manera directamente proporcional a la concentración de clientes. Como sugerencia diría que si pocos clientes suponen un 50% de las ventas, al menos el 25% de mi estructura debería ser flexible por eliminar recursos. Esto es básico ante planteamientos de alquiler o compra de almacenes, dimensionamiento de flotas, personal subcontratado,…. Un siguiente nivel de análisis es la temporalidad de las ventas. Si existe una alta temporalidad, el ratio anterior debería irse al 50% o superior.

3. Comparativa con mis competidores

Es importante comparar bien con mis competidores o con sectores semejantes. Esto me permite determinar cuál debería ser mi Cuenta de Resultados Objetivo. Igualmente, con los pesos de mano de obra tanto directa como indirecta, me determinará si tengo más recursos humanos de los que debería y con ello plantearme si es por un problema de procesos (mal definidos) o es que no soy eficiente en la asignación de recursos.

4. Compararme conmigo mismo

Dentro de la empresa es fácil determinar niveles de productividad de tus propios recursos y con ello saber cuáles son los estándares y por tanto el dimensionamiento objetivo. Ejemplos de ello pueden ser dentro de un mismo departamento de administración medir el número de facturas que registra una persona durante todo el año (llevarlo a semanas o meses) y detectaras como esa misma persona dispone de tiempos valles y tiempos picos con hasta 50% de diferencia. Otro ejemplo es ver la productividad de un turno frente a otro, o la productividad de los técnicos de una delegación frente a otras. Si hay partes de la empresa que son capaces de alcanzar unos niveles de productividad determinados por qué no otras.

5. Sistema de costes basado en la actividad

A partir de lo comentado en el punto anterior, es crítico disponer de un sistema de costes basado en la actividad (ABC Cost) fiable y a tiempo (cierres de mes).. Es muy habitual encontrarnos organizaciones en las que las empresas asignan recursos a clientes por su volumen de facturación y cuando trabajas el sistema de costes detectas que no aportan tanto como se creía. A partir de aquí se deben derivar acciones como reducir el número de visitas, reducir el nivel de descuentos aplicados, concentrar referencias, …. y eso lleva directamente consecuencias a la estructura de costes de personal de la compañía.

6. Centralización de tareas

En organizaciones dispersas, con delegaciones o filiales, es habitual encontrarnos tareas de poco valor añadido que se encuentran igualmente diseminadas(facturación, cobro, administración). Es crítico revisar si es posible la concentración de las mismas, con lo que garantizamos mayores niveles de saturación, control y estandarización del trabajo y con ello una reducción de las personas involucradas en esas tareas.

7. Inversión en automatización de tareas (sistemas de información)

Revisar partes del proceso necesarias pero de poco aporte de valor que puedan informatizarse. Por ejemplo, es habitual que un técnico de campo realice un trabajo de mantenimiento y rellene un albarán explicativo para que Administración lo registre en el sistema (con las llamadas intermedias para entender qué dice el albarán), para que alguien lo valore, otro lo facture, otro ensobre y envíe, otro haga seguimiento del cobro… (sin contar con las incidencias o reclamaciones por errores al haber tanta manipulación). Incorporar una PDA o similar que aglutine todo el proceso en el momento hace que reduzcamos tiempo (y recursos humanos) y que la generación de cash sea inmediata.

8. Lean-6sigma

La aplicación de metodologías de Lean-6sigma puede ser de ayuda muy relevante en todo este proceso, porque permite encontrar una metodología concreta de trabajo y porque involucra a las personas en todo el proceso, lo que es imprescindible para alcanzar los objetivos Sólo después de haber revisado todos estos principios, nos podemos plantear las acciones adecuadas a poner en marcha en términos de optimización de la estructura de personal..Estas acciones serían:

  1. EREs de extinción si detectamos que existe un dimensionamiento excesivo para la actividad que realizo o esta actividad no es rentable y se debe abandonar.
  2. Si lo que planteamos es la externalización de actividades que no debo realizar, existe la posibilidad de subcontratar este servicio a especialistas y traspasar el personal asociado. Este hecho es muy habitual en lo referente a logística y almacenes.
  3. EREs temporales o modificaciones en el reparto de horas disponibles (incluso planificación de vacaciones) para situaciones de alta volatilidad de la demanda Como hemos dicho antes no podemos dimensionarnos para los picos, sino que en todo momento debemos tener la dimensión que requiere el cliente
  4. Movilidad de recursos entre centros: Poner en marcha políticas de formación internas que permitan una mayor flexibilidad de la plantilla.
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