¿Cómo especializar el perfil de un CEO?

15 Oct2018

El crecimiento continuado es como una maratón que nunca termina. Corres y te hidratas cada cinco kilómetros, pero la meta nunca llega. Este sobreesfuerzo ocasiona un desgaste estructural que en última instancia produce la pérdida de oportunidades. El problema radica cuando la alta dirección (consejero delegado y director general) no son conscientes de la erosión en el modelo organizativo y en ellos mismos. En tal caso, especializar los roles de estrategia, producto o talento, entre otros, es fundamental para distribuir la carga con acierto.

Existe cierto tabú por hablar del desgaste personal y profesional de las primeras posiciones de cualquier organigrama.La concentración de un modelo piramidal, los comités de dirección focalizados en el día a día o la falta de sensibilidad hacía los focos estratégicos, provocan que por vocación o por ausencia el CEO o el General Manager asuman una carga de alto voltaje. El problema no es en sí la carga de enmarcar, actualizar o impulsar productos, procesos, tecnologías o personas. El problema es que la profundidad y amplitud después de un ciclo de crecimiento hace imposible hacerlo sólo y hacerlo bien. Así de sencillo.

Aunque parece evidente la necesidad de incorporar talento especializado para reforzar y asegurar futuros crecimientos, no todo sirve. En primer lugar, las características de nuestro negocio, nuestra cultura y valores y la necesidad de proteger el conocimiento, aconsejan pensar muy bien lo que se necesita y con qué foco. Independientemente de lo anterior, el mantra: “primero quién y después qué” es la clave del éxito. Estos procesos son fundamentales para dar cabida a talento que tocó techo y que tenemos riesgo de perder, o bien, “lomos plateados” de consultoría capaces de ver con rayos x.

El mantra: “primero quien y después qué” es la clave del éxito. Clic para tuitear

 

¿Cómo se especializa el nivel estratégico?

 

Tras superar la barrera marketiniana que tienen muchas de las nuevas denominaciones, lo cierto es que el contenido no deja de ser una especialización ordenada del rol de partida. Si cogiéramos las principales competencias no ejecutivas de un CEO o General Manager y le diéramos un foco claro, tendríamos el 85% de cualquiera de estas posiciones. Con esta tabla se puede apreciar los puntos de encuentro y los pesos competenciales de 11 posiciones de alto nivel.

 

 

 

 

  • Tomando como referencia el Chief Strategy Officer, cuyo foco es ayudar al CEO a desarrollar, comunicar, ejecutar y sostener iniciativas estratégicas corporativas. Su papel es consultivo y su responsabilidad es asegurar la ejecución de la estrategia y el ritmo del cambio. A su derecha se construyen perfiles con mayor peso en personas, y a su izquierda en producto.
  • Chief brand officer tiene como foco influir en las decisiones que los consumidores tomando sobre los productos o servicios de la organización. Desarrollará una marca de empresa siendo el vehículo para establecer la relación con los consumidores.
  • Chief influence officer es un perfil transformacional, que conecta cambios tecnológicos con tendencias para mantener a la organización en la vanguardia. Sería el responsable de llevar a la organización a su siguiente nivel de madurez.
  • Chief diversity officer es un perfil necesario en empresas globales con una gran diversidad cultural en su acepción más amplia de la palabra. Su responsabilidad es asegurar la integración en una ilusión compartida, garantizando la equidad y la meritocracia.
  • Chief hapyness officer es un perfil que no deja indiferente. Su misión es atraer y retener al talento mediante estrategias de equilibrio que redunden en la felicidad. A través del bienestar y el buen clima, asegurar la productividad versus el presencialismo.
  • Human resource business partner es un perfil profundo que conoce de estrategia, negocio, producto y personas, para diseñar, reconstruir, mantener y evolucionar el marco de las personas en la organización.
  • Chief information / intelligence officer es un perfil con un conocimiento complete de tendencias, competencia y mercados, calibrado sobre resultados del negocio. Es la figura que conecta, simplifica y presenta datos objetivos para la toma de decisiones.
  • Chief integration officer es un perfil que planifica, diseña y ejecuta proyectos y programas para integrar dos o más empresas y culturas. Es capaz de crear un tejido conectivo entre dos negocios para alinear estrategias, recursos y conocimientos y provocar sinergias de la unión.
  • Chief inspiration officer es un perfil inspirador y creativo. Capaz de catalogar, sistematizar, ordenar, combinar y extraer algo nuevo de lo conocido o de lo que ser requiere explorar. Impulsa en procesos, tecnologías, conocimientos y finalmente en producto.
  • Chier innovation officer es un perfil centrado en la mejora del estatus quo de la organización y en la generación de soluciones escalables. Capaz de liderar procesos de innovación y gestión del cambio, transforma ideas conceptuales en productos o servicios alineados al negocio y a las necesidades de los consumidores.
  • Chief visionary officer es un perfil con un conocimiento amplio y estructurado del negocio, la organización y la estrategia. Capaz de analizar, entender y prever cambio en el entorno competitivo, se mueve en el ámbito global, aterrizando los análisis en el marco local de cada una de las unidades y empresas del grupo. Es un perfil necesario para asegurar espacio para la organización en el futuro.

Es fácil sentirse abrumado por la sonora denominación de los títulos o por el reto de integrar perfiles tan estratégicamente especializados, con ejecutivos aterrizados que nos han traído hasta aquí. Pero así es el crecimiento. No tomar decisiones es también tomar decisiones.

La solución óptima pasa por identificar los dos grandes focos que requiere la organización de forma trasversal. Con rigor y disciplina, superando las tentaciones de aplicar el “yo puedo con todo”. A partir de los focos, por ejemplo, datos y talento o innovación de producto y marca, configurar las posiciones que complemente la función analítica y de diseño del CEO y de implantación y control del General Manager. Llegados a este punto, encontrar a las personas y establecer un presupuesto para la nueva área, paso a paso. Como decía Sylvestre Stallone en uno de sus más renombrados papeles: “No siempre estarás motivado. Tienes que aprender a ser disciplinado”.

Y tú ¿Cómo especializarías el perfil CEO? ¿Quieres que lo comentemos?

 

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