¿Eres un directivo bomba? ¿Quieres dejar de serlo?

2 Mar2014

Combinación de mejora continua, síndrome de Estocolmo y zona de confort.

Quiero llamar la atención sobre estos tres conceptos, que unidos hacen del directivo una bomba de relojería de muerte lenta, segura y ordenada para la empresa que dirija. Para dejar de serlo, nada mejor que conocer la definición de cada uno de ellos para saber a qué nos enfrentamos.

La mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.

El síndrome de Estocolmo es una reacción psicológica en la cual la víctima de un secuestro, o una persona retenida contra su voluntad, desarrolla una relación de complicidad, y de un fuerte vínculo afectivo, con quien la ha secuestrado. Se debe, principalmente, a que malinterpretan la ausencia de violencia contra su persona como un acto de humanidad por parte del secuestrador.

La zona de confort es un estado de comportamiento en el cual la persona opera en una condición de “ansiedad neutral”, utilizando una serie de comportamientos para conseguir un nivel constante de rendimiento sin sentido del riesgo (White 2009).

Me ha llamado la atención encontrarme recientemente en diferentes reuniones con directivos en los que en mayor o menor grado les encontraba los síntomas arriba descritos. Que seguían luchando por optimizar sus posiciones cada vez más menguadas y debilitadas, entendiendo que era lo que tenían que hacer, esperando que el tiempo les diera la razón en su búsqueda de la salvación derivada del tesón y el esfuerzo. Me he quedado reflexivo al respecto y he querido compartir estas sensaciones de modo que pueda cada uno analizarse individualmente y entender cuanto tiene cada uno de estos factores. He querido agitar las almas, puesto que creo que es la mejor forma de empezar a tomar consciencia de lo que tiene que hacer para romper esta espiral negativa en la que uno se encuentra inmerso y que, además, no se da cuenta.

El mundo ha cambiado y lo que viene va a ser radicalmente distinto de lo que hemos conocido en el pasado. Las habilidades que hasta ahora nos han guiado, nos han llevado hasta nuestro punto de máxima incompetencia actual y por tanto nos toca reaprender, que es mucho más duro que simplemente aprender. Reaprender supone borrar axiomas, hábitos, ideas… labrados a fuego durante mucho tiempo en nuestro cerebro. Nos ha costado mucho ser lo que somos como para aceptar que una gran parte ya no sirve. Hay muchas oportunidades ahí fuera, pero para verlas simplemente hay que ser diferente.

¿Qué podemos hacer para cambiar?, ¿Cómo abandonamos la zona de confort en la que nos autojustificamos?, ¿Cómo empezar?

  • Observar el entorno, escuchar, realizar un ejercicio permanente de empatía con los clientes. Identificar claramente sus inquietudes es la base para empezar a tomar consciencia de potenciales oportunidades. Entender cómo nos perciben y lo que realmente quieren nos permite empezar a cambiar.
  • Crear supone no limitar la imaginación, dejar rienda libre al pensamiento, a las ideas. Retroalimentarnos de situaciones diferentes a las que siempre vivimos. Conocer gente de diferentes entornos, situaciones, países, culturas, valores,… facilita la permeabilidad para impregnarse de nuevos pensamientos disruptivos.
  • Acción sobre reflexión y planificación excesivas. Asumir progresivos niveles de riesgos, midiendo los pasos y rectificando rápido, aprendiendo rápido. Muchas veces acertaremos y otras aprenderemos. Reasignar recursos progresivamente, ir retirándolos de áreas de baja rentabilidad para ir generando pequeños éxitos que nos demuestren que estamos en el camino correcto y que al mismo tiempo permita ir convenciendo a los más reticentes. Ir compartiendo los éxitos para transmitir que el cambio es posible. Tanto a los de dentro como a los de fuera, socios, trabajadores, proveedores, financiadores, colaboradores,…
  • Extensión e involucración progresivas a la organización en cambio. Ir extendiendo las nuevas formas a más áreas de la empresa, a más personas, a más funciones. Ir reubicando los costes estructurales de manera progresiva en los nuevos atributos clave de lo que hacemos, a la par que vamos preparando una organización menos rígida ante los siguientes cambios que sin duda irán viniendo de manera cada vez más rápida.
  • Debemos convertir a nuestras organizaciones en ágiles y flexibles. Ágiles para percibir el cambio lo antes posible, para adelantarse y flexibles para que sean capaces de mover los costes a las nuevas áreas de aporte de valor con los menores esfuerzos.

El mundo ha cambiado, y cada vez va a cambiar más rápido.

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