Ganando eficiencia en el sector sanitario

El sector sanitario español es sin duda uno de los que más repercusión social y mediática está teniendo en los últimos meses. Los cambios en los modelos de gestión planteados recientemente, el cierre de algunos centros de salud, la reducción del personal sanitario y las manifestaciones en protesta por las reformas, están marcando la actualidad informativa de nuestro país.

El problema que actualmente está viviendo la sanidad pública española tiene su origen tiempo atrás ya que desde hace más de diez años se viene hablando de que el modelo sanitario público español no es sostenible y hace falta incrementar la eficiencia, introducir conceptos de gestión y empezar a hablar de la “economía de la salud”. A pesar de esto, la realidad es que no se han puesto los medios necesarios para solucionarlo y el gasto sanitario ha ido aumentando año tras año, incluso por encima de la media europea y el gasto real en sanidad siempre ha sido superior a los presupuestos asignados a tal fin. Actualmente, la reducción de los presupuestos del Estado exigidos en el ámbito europeo para cumplir con el objetivo de déficit y, en concreto, en materia de sanidad, ha provocado que lo que se venía advirtiendo hace años sea hoy una realidad y es que el modelo no es sostenible y de ahí las medidas de recorte que se están aplicando en el sector.

Por su parte, la sanidad privada, que en España tiene un peso muy relevante ya que más del 35 % de los centros hospitalarios son privados frente al 44 % públicos, también se está viendo afectada aunque de forma diferente. Los grupos hospitalarios privados están sufriendo un incremento de la presión por parte de las aseguradoras en las cuotas que éstas pagan por el servicio, que les están obligando a incrementar sus niveles de eficiencia para mantener su rentabilidad atendendiendo más pacientes con los mismos recursos o bien utilizando menos recursos para atender a los mismos.

Otro de los aspectos a destacar en el ámbito privado es la alta concentración en el sector de unos pocos grupos hospitalarios y aseguradoras. Entre los grupos hospitalarios destacan Capio Sanidad, (el grupo formado tras la reciente fusión entre Quirón y USP), Ribera Salud y el Grupo Nisa y en el ámbito de las aseguradoras destacan Asisa, Sanitas y Adeslas, que participan accionarialmente con algunos de estos grupos.

En 2012 el Institute of Medicine publicó un informe titulado “La mejor asistencia al menor coste” que estaba relacionado con el aprovechamiento de los recursos sanitarios para ofrecer el servicio, donde las principales conclusiones fueron entre otras que:

  • En torno al 30 % del presupuesto en sanidad no se emplea de manera adecuada.
  • La atención sanitaria es cada vez más compleja por lo que los médicos deben compartir conocimiento y trabajar en equipo.
  • Reducir el gasto sanitario sabiendo que el 30 % se malgasta no es la solución al problema. Lo que debería hacerse es averiguar qué es lo que no funciona correctamente, por qué y aplicar medidas para corregirlo.
  • Debe recompensarse a los médicos de acuerdo con sus resultados.

Estas conclusiones del informe no hacen más que reforzar que donde más hace falta centrar los esfuerzos es en mejorar los niveles de gestión y eficiencia de los servicios.

Lean Healthcare

Como se ha comentado anteriormente, tanto la sanidad pública como la privada, cada una por sus motivos, tienen el desafío de mantener la calidad asistencial y la seguridad ofrecida hasta la fecha haciéndolo de una manera más eficiente y consumiendo menos recursos.

En Europa no son ajenos a las necesidades de incrementar la eficiencia de los servicios sanitarios ya que los problemas son similares pero, a diferencia de España y, sobre todo en el ámbito privado, llevan ventaja ya que desde hace tiempo están utilizando metodologías de mejora de procesos y servicios que se conocen con el nombre de Lean Healthcare.

Lean Healthcare es la adaptación al sector sanitario de la metodología Lean que tiene su origen en el sector industrial y más concretamente en el del automóvil. Los principios de esta metodología de trabajo son los de llevar a toda la organización hacia la mejora continua mediante la focalización en las necesidades de los pacientes, la potenciación de las facultades de los trabajadores y la mejora del funcionamiento interno de los servicios. Entre los objetivos que persigue esta metodología destacan:

  • Mejorar los procesos que aportan valor al paciente y minimizar o eliminar aquellos que no aportan valor, reduciendo o eliminando los 8 despilfarros o “mudas” como se conocen en la metodología Lean.
  • Incrementar la satisfacción de los pacientes.
  • Mantener alta la satisfacción de los empleados.
  • Focalizar los esfuerzos en optimizar los costes operativos y mejorar la productividad.

Si bien esta metodología lleva utilizándose en el ámbito europeo desde hace años, su aplicación al sector sanitario sufrió mucha resistencia ya que las organizaciones eran reacias a su implementación porque consideraban que “un hospital no es una fábrica” y “en un hospital no se venden productos sino que se ofrece un servicio al ciudadano” y por ese motivo esta metodología no era aplicable al sector sanitario. Es cierto que existen diferencias claras entre los sectores industrial y sanitario, pero también es cierto que todas las organizaciones están basadas en flujos internos de trabajo y todos los flujos de trabajo son mejorables para la creación de valor para los usuarios y pacientes. Además, una diferencia importante de Lean Healthcare es que se centra en el flujo para ofrecer el servicio y no tanto en el servicio en sí mismo.

La implantación de la metodología Lean Healthcare en una organización sanitaria se basa en cinco fases que se muestran a continuación. En cada una de estas fases, se desarrollan acciones concretas y se utilizan herramientas específicas para poder desarrollarlas.

Fase 1: Análisis de la situación actual. La primera fase consiste en conocer en profundidad el funcionamiento de los servicios más importantes que se desarrollan en el hospital o centro de salud (planificación de salas y servicios, control de consumos, sistema de guardias…) evaluando el flujo que sigue el usuario y el paciente durante el servicio, así como los tiempos empleados en cada etapa. En esta primera fase se identifican las principales ineficiencias de los servicios como por ejemplo pasos duplicados, trabajos innecesarios, falta de funciones y responsabilidades claras, etc., mediante el análisis del mapa de procesos. A continuación se muestra una tabla ejemplo con las 8 “mudas” o desperdicios que se identifican en la metodología Lean y su aplicación al sector sanitario.

 

Fase 2: Identificar la cadena de valor del servicio. Una vez analizado el servicio e identificadas las ineficiencias, se debe redefinir su funcionamiento, pero antes de hacerlo es necesario identificar la cadena de valor del servicio, es decir, identificar qué componentes de los cuidados que se ofrecen, añaden valor al paciente durante su estancia. El valor es cualquier actividad que mejora la salud del paciente, la estancia en el centro y la satisfacción del mismo. Para conocer el valor para el paciente es necesario responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué es importante para el paciente?
  • ¿Qué espera del hospital?

La herramienta que se utiliza para poder identificar la cadena de valor es el mapa de la cadena de valor que permite identificar y hacer visibles las ineficiencias y las actividades que no aportan valor para el paciente. Algunas podrían ser:

Fase 3: Redefinir los servicios. En esta fase se redefinen los servicios siguiendo criterios como la frecuencia de la demanda de cada servicio para evitar colas y retrasos, la organización de los servicios para facilitar el flujo de pacientes y de información, la agrupación de los pacientes según el servicio que requieran (pacientes que requieren las mismas capacidades y tecnología pueden ser agrupados juntos) para agilizar el servicio, todo ello teniendo como punto de partida lo que valora realmente el paciente.

En todo este proceso de rediseño de los servicios es clave involucrar al personal en el proceso de cambio aportando sus opiniones y responsabilizándose de los resultados para garantizar el éxito.

Fase 4: Control y seguimiento. En esta fase se definen los indicadores claves de cada área y se desarrolla el cuadro de mando ya que lo que no se mide no se mejora. El desarrollo e implantación de indicadores hacen visibles las mejoras y ayuda a implantar la cultura Lean. Por otra parte, el seguimiento y control de indicadores permite detectar desviaciones y establecer acciones de mejora para corregirlos.

Fase 5: Buscar la excelencia. La última fase se centra en focalizar esfuerzos para implantar la cultura de mejora continua mediante la creación de equipos “Kaizen”, comités de mejoras, círculos de calidad y formar al personal que debe liderar el cambio para garantizar la continuidad de las mejoras en el tiempo.

Para concluir, hay que destacar que Lean Healthcare es, además de una metodología, una filosofía de trabajo que debe transmitirse desde los máximos responsables de las organizaciones sanitarias al resto de los miembros ya que de lo contrario, a pesar de haberse demostrado que es una herramienta que puede ayudar al sector a ganar en eficiencia, no tendrá el efecto esperado.

 Jaime Ávila

Director de Proyectos

javila@improven.com

 

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