Guía para una rentabilidad sin complejos

30 Abr2019

 

Cómo una mayor complejidad no siempre genera mayor rentabilidad.

En los últimos años, con el afán de crecer y ampliar el alcance del negocio, muchas compañías se han embarcado en nuevas aventuras que, en muchos casos, no les han dado mayores niveles de rentabilidad: nuevos productos, nuevos servicios, nuevos clientes, pero también mayores costes de gestión (equipo comercial, inversión en marketing, mayores necesidades de financiación, etc.).

Quizá por esto, es frecuente recibir comentarios de empresarios que nos trasladan la siguiente reflexión: “Tengo muchos más líos que antes, pero sigo sin ganar dinero, o no el suficiente”.

¿Por qué ocurre esto? ¿Cómo puede ser que con mucha más diversificación y amplitud de negocio, no se consigan los niveles de rentabilidad esperados?

Habitualmente, esto se da porque se desconocen las áreas o procesos del negocio en los que se están generando desviaciones de rentabilidad o caja y, desde luego, es difícil poder corregir nada si no se sabe dónde está o qué magnitud tiene el posible problema.

 

Para poner solución a esta problemática, Improven ofrece su servicio de Mejora Integral, que establece, de forma sencilla, los pasos a seguir para identificar las fugas de rentabilidad, corregirlas, tener un negocio más sencillo (que no tiene por qué ser más pequeño), más enfocado y generar más rentabilidad.

 

Pasos para la mejora de la rentabilidad

 

  1. Desarrollo de un sistema de costes que aporte claridad sobre la contribución de cada área del negocio a la rentabilidad total de la compañía. Se trata de tener cuentas analíticas que identifiquen perfectamente las posibles fugas de rentabilidad y cómo corregirlas. Además, hay que incorporar la dimensión del consumo o necesidades de caja de cada área.

 

Una vez realizado lo anterior, se ha de analizar y entender el desglose por área:

  • Líneas de negocio (UEN)

¿Cuántas UEN son realmente interesantes para la empresa? ¿Cuántas UEN llevan tiempo consumiendo recursos (caja, inversiones) y no aportando lo suficiente a la rentabilidad global? ¿En qué somos realmente buenos, atendiendo a la rentabilidad obtenida y a la competitividad demostrada durante años? ¿Son las UEN en las que somos buenos, las que más futuro tienen en base a tendencias observadas en el mercado?

 

  • Productos

Nuevos desarrollos, más gama, lanzamientos constantes de novedades, etc. ¿Cuánto de este esfuerzo ha tenido un retorno claro y evidente en la cuenta de resultados de la empresa? ¿Tenemos control y medición interna del rendimiento de esta inversión? ¿Con cuánta parte de la gama de productos o familias realmente conseguimos la mayoría de nuestra rentabilidad? ¿Cuánta caja nos cuesta financiar esta gama, y qué obtenemos a cambio? ¿Cómo de seguros estamos que el cliente valora, es decir, paga y aprecia el valor de esta mayor oferta de productos? ¿Vendemos más o más caro gracias a tener una más amplia o profunda gama?

 

  • Clientes

¿Cuántos clientes realmente aportan rentabilidad a la compañía? ¿Y cuántos son óptimos en cuanto a la caja que consumen? ¿Los clientes buenos responden a un patrón identificable por tamaño, segmento de actividad, etc.?

 

  • Recursos y costes (humanos, productivos, inversiones, etc.)

¿Dónde tenemos asignados los recursos y las inversiones? ¿A las UEN y clientes de mayor aportación? ¿O a las que menos aportan? ¿Es una asignación equilibrada o estamos cargando con muchos costes directos, partes del negocio que ya de por sí no son rentables ni tampoco estratégicas?

 

 

Es evidente que las conclusiones de realizar este ejercicio son muy potentes y aportan una claridad importante en la gestión de las compañías. Se obtiene información que habitualmente no se conoce (en el mejor de los casos, se intuye), y se pueden tomar decisiones de calado con alto impacto en la rentabilidad y en la caja.

Nuestra experiencia (20 años y más de 1.000 proyectos) nos dice que es frecuente encontrar compañías en las que el 50-60% de las líneas de negocio, clientes y productos, no aportan prácticamente nada a la rentabilidad general. Es decir, con la mitad de los líos actuales, la empresa vendería prácticamente lo mismo y sería más rentable (se suelen conseguir mejoras de, al menos, 5 puntos en el EBITDA).

¿Por qué empecinarse, por tanto, en cosas que consumen y no aportan? Puede parecer una temeridad, con un coste de oportunidad elevado. No conviene olvidar que los recursos son limitados, por lo que, utilizarlos en aspectos que tienen poco retorno, es un lujo que no se debe asumir.

Por último, es conveniente añadir que si atendemos al escenario económico que está por venir (menor crecimiento o recesión), realizar este ejercicio será crucial, puesto que en un contexto de menos ventas, va a ser obligatorio centrarse en todo aquello en lo que realmente la compañía es competitiva o tiene potencial de serlo.

 

Crecer es necesario, pero no crecer por crecer: primero se ha de tener una base sólida, sana y rentable.

¿Te unes al reto de conseguir una rentabilidad sin complejos?

 

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