Caso de éxito: cambio de la organización

1 Oct2015

Situación encontrada

Se trata de una empresa industrial perteneciente a 2 ramas familiares en pleno proceso de sucesión a la tercera generación. La empresa ha llegado a un punto dónde no eran capaces de comunicarse, ni de llegar a ningún acuerdo entre los miembros de las familias que ocupan puestos directivos, lo que provoca que la empresa esté totalmente bloqueada a la hora de tomar decisiones.

Este bloqueo estaba provocando grandes retrasos en el lanzamiento de nuevos productos, un mal servicio de entrega, bloqueos en las apuestas hacia nuevos productos,… y una rentabilidad negativa en los últimos años.

Otro efecto que estaba causando esta separación entre las familias era una falta evidente de rigor y autoridad que incluso se mostraba con familiares que habían abandonado sus responsabilidades en la empresa pero seguían cobrando su sueldo, profesionales que decidieron reducir sus responsabilidades y asumir sólo partes de la gestión (no así de su sueldo),…

La situación había llegado a tal límite que la idea inicial es valorar la compañía en caso de que si el trabajo no tiene éxito, dividirla o venderla. Es por ello que los 2 hijos del fundador de la empresa, deciden confiar en Improven para que se les ayude a reconducir la situación o, si no cambia la tendencia, se lo digamos y demos los pasos necesarios para venderla.

Desarrollo del proyecto

El proyecto se desarrolla trabajando 3 áreas en paralelo:

1. Extrategia. Lo que se buscó inicialmente fue definir conjuntamente el futuro y plan estratégico de la empresa, empezando desde su visión, misión, y valores compartidos. El objetivo era crear un marco que permitiera entender las distintas sensibilidades e inquietudes, acercar y posibilitar los primeros acuerdos sobre hacia dónde se pretende llevar a la empresa y lo que se quiere hacer con ella. En esos primeros pasos dirigidos por el equipo de Improven, los directivos-familiares apreciaron que, en el fondo, no tenían una visión tan distinta de la empresa y de lo que les gustaría que fuera. Eso hizo que se pudiera seguir construyendo y bajando esa visión/misión a temas más tácticos y operativos y que cuando surgiera algún foco de discusión nos apalancáramos en ese acuerdo de fondo. En este punto también se trabajó en definir qué mercados podían ser más interesantes para la empresa, cambiando los segmentos de  clientes y focalizando los esfuerzos y principales recursos en 2 segmentos en concreto, para los que se definió e implanto para cada uno una nueva propuesta de valor, lo que resulto fundamental en los resultados obtenidos.

2. Resultoría. Cuestionando y modificando cómo se estaban haciendo las cosas hasta ese momento. De las primeras cosas que se realizaron fue objetivar la situación de la empresa, definiendo y calculando los primeros indicadores clave de gestión y que se discutiera no en base a sensaciones, si no con datos objetivos. Eso ayudó a bajar el nivel de las discusiones de un nivel emocional a un nivel más racional. Utilizamos nuestra metodología de implantación creando equipos de trabajo con objetivos concretos para empezar a unir la división que se había creado en la empresa y a construir e implantar conjuntamente con ellos, con nuestro liderazgo las acciones que sostenían el plan estratégico definido. Se estructuraron los siguientes grupos de trabajo durante el primer año de proyecto:

– Metodología de lanzamiento de productos
– Mejora de los plazos de entrega
– Gestión de incidencias
– Comunicación a cliente desde ADV
– Seguimiento comercial
– Retribución variable comercial
– Control de producción

3. Organización. Lo primero que se definió fue un organigrama de empresa orientado hacia la estrategia de la empresa y definiendo las responsabilidades de los directivos y mandos intermedios. Se establecieron foros de comunicación y toma de decisión para los directivos, como el Comité de Dirección operativo semanal y mensual, dónde se ponían en la mesa las situaciones del día a día y se buscaban soluciones conjuntas. También se puso en marcha un Consejo de Familia para discutir las inversiones, la estrategia de la empresa, pero dónde no se tomaban decisiones operativas del negocio que se dejaban en manos del Director General. El funcionamiento del Consejo de Familia fue progresivo y tuvimos que aprender a diferenciar los asuntos que se trataban en ese Consejo de Familia y en el Comité de Dirección e ir elevando los asuntos a tratar en ese Consejo de Familia. Otras acciones que se llevaron a cabo fue la eliminación de la separación física entre los equipos, por lo que se trasladaron las personas que estaban en otras instalaciones y las que estaban en otras estancias de la empresa a las mismas oficinas diáfanas, con una comunicación directa entre las personas y eliminando, también físicamente, la sensación de separación que existía hasta la fecha.

En este proceso, los directivos-familiares también tuvieron una actitud muy positiva anteponiendo la empresa a ellos mismos, lo que posibilitó los avances y acciones implantadas que nos iban dando credibilidad y confianza para continuar en el camino y no renunciar a la empresa.

Poco a poco la comunicación iba fluyendo fuera de estos foros lo que está provocando mayor flexibilidad y agilidad de la empresa y mayor naturalidad en la gestión de la misma.

Todo lo anterior llevó a la empresa a una red mucho más sólida de comunicación tanto a nivel directivo como operativo, derribando los muros que durante años se habían construido en la empresa y con una definición clara de lo que querían ser y cómo lo iban a hacer, con un soporte metodológico y técnico.

Resultados económicos

Durante el primer año de proyecto se consiguió cambiar la dinámica de pérdida de dinero para empezar a ganar un poco de dinero y comenzar un crecimiento en ventas que se concretó en el segundo año con un crecimiento en ventas de un 10% y con una mejora del resultado neto de 3 p.p. y con expectativas de seguir creciendo durante los próximos años y mejorar sustancialmente los resultados. A nivel más operativo, los días medios de servicio habían bajado de 40 a 25 días y el plazo de solución de incidencias de 25 a 15 días aproximadamente.

Conclusiones

Con la fijación de un objetivo común, la toma de decisiones de negocio, la mejora de la comunicación en la empresa y la implantación de técnicas de gestión y objetivación de las decisiones, así como la voluntad de los directivos-familiares de que todo saliera bien ha hecho que la empresa haya mejorado sustancialmente en su gestión y en sus resultados y que afronte un futuro mucho más prometedor y atractivo con una presencia internacional cada vez más sólida.

Autor: Carlos Manglano

Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios. Nos encanta saber tu opinión!

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *