Internacionalizarse con éxito, de la estrategia a la implantación

17 Jul2015

El ¿por qué acometer este viaje a lo desconocido? es un primer paso reflexionado en las compañías y a la que cada una tiene sus propias respuestas o una mezcla de varias, como por ejemplo la necesidad de crecimiento, seguimiento a clientes multinacionales, prórroga del ciclo de vida del producto y de la tecnología, asegurar aprovisionamientos…

Lo que en muchas ocasiones no se reflexiona con suficiente detenimiento son las preguntas: ¿qué?, ¿dónde?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿con quién?,… Muchas empresas no están preparadas, ya que no cuentan con los recursos suficientes (tiempo, dinero, personas), cuando no es el modelo de negocio que es difícilmente exportable, y una reflexión previa puede ahorrar muchos esfuerzos y sacrificios.

Algunas cifras:

El potencial de desarrollo internacional de las empresas españolas es muy alto si lo comparamos con el nivel de penetración de los países de nuestro entorno, hay un recorrido muy grande para alcanzar el posicionamiento que nos corresponde para nuestra economía. Sólo un 4% de las empresas españolas vende fuera de manera recurrente, y sólo en una media de sólo 2,4 países, donde incluimos Portugal.

Sólo el 33% de las empresas que llevan más de 10 años fuera han tenido éxito en el proceso, habiéndolo logrado hacerlo en zonas verdaderamente relevantes en crecimiento. Los diferentes motivos de fallo que nos encontramos son: efecto fatiga (abandono del proceso al cabo de 2 o 3 años) e inversión en zonas no adecuadas por errores de planificación y análisis.

Requisitos básicos del proceso:

Antes de empezar el proceso hay que asegurarse que la empresa está preparada para dar el salto al exterior. Los resultados sólo llegan en el medio plazo. Los requisitos imprescindibles son (fig. 1):

  1. El tamaño, preferiblemente superior a 20M€-25M€ y con al menos 100-150 personas. Esto capacita para dotar al proceso de una mínima estructura organizativa estable liberando recursos humanos valiosos y capaces así como suficientes recursos económicos (inversión).
  2. Contar con un modelo de negocio que funcione a nivel doméstico, que pueda ser exportable, y no solo basado en ventajas locales.
  3. Alto conocimiento del cliente en destino, para validar que la propuesta de valor es válida a nivel internacional, a pesar de distintos entornos competitivos.
  4. La dirección debe desarrollar la vocación internacional para implicar a los directivos sin mermas para la gestión local.

gráfico 01

Por lo tanto podríamos decir que lo que sí funciona es:

1. Planificar bien el proceso: Realizar un análisis previo exhaustivo para determinar dónde deben focalizarse los esfuerzos (países-canales-clientes objetivos).

2. Enfocarse en pocos mercados: Para conseguir mejores resultados, vale la pena centrarse de inicio en sólo 3 o 4 mercados bien definidos, y que se vayan a desarrollar adecuadamente.

3. Prescriptor local: No precipitarse en seleccionar socios locales con los que se va a emprender el camino en los mercados estratégicos.  El conocimiento del cliente y de sus hábitos de consumo, tiene que condicionar el prescriptor.

4. Implicación / Compromiso: Comprometer dinero suficiente (circulante) y asignar personas clave (adecuadas) y de confianza, que conozcan la compañía así como con un muy alto grado de adaptación y voluntad de expatriación, esto es alto nivel de inteligencia emocional (empatía, flexibilidad, comunicación, adaptación,…) así como asegurar que la “familia” del interesado va a generar el entorno adecuado para ello.

Y lo que no funciona:

1. Miopía: Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior, evaluar las “distancias” existentes entre la empresa y sus mercados: a. “Distancias físicas” por el mayor número de intermediarios entre empresa y consumidores. b. “Distancias culturales” debido a que estos consumidores son miembros de otras culturas a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto.

2. La huida hacia delante: No pensar que una situación delicada de caja/viabilidad se va a resolver saliendo a vender fuera.

3. Banalización de los plazos de retorno de la inversión ante un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos.

4. Improvisación. En muchos casos es consecuencia de una actitud “reactiva” en el proceso. Entramos en los mercados donde nos llevan (agentes, contactos, socios,…). Al final quedamos “rehenes” de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse.

 

El proceso de análisis:

La correcta realización del mismo, mediante la elección adecuada de los criterios de selección de país así como de acertar en la estructura societaria a establecer en el país son claves para el éxito del proceso.

gráfico 02

Siendo los recursos limitados, conviene definir con precisión los mercados a abordar, y la mejor forma de hacerlo para obtener los mayores resultados en el menor tiempo posible. La ‘Vela Improven” permite observar los desfases de implantación en cada mercado para corregir las desviaciones.

Según el atractivo del mercado, el nivel de implantación objetivo debe ser mayor. En mercados estratégicos, se debería a medio plazo conseguir implantación “directa” para tener el control.

gráfico 03

Determinamos tres tipologías de países según su relevancia y por tanto diferente nivel de implantación así como el plan de marketing mix acorde al mismo.

  1. Países estratégicos – Objetivo prioritario. Se asignan los principales recursos (inversión en producto, personas, promoción,…). Se adecuan los procesos internos a sus usos (nivel de servicio, idiomas, cobertura horaria, política de riesgos,…).
  2. Países “complementarios” – Entrada gradual. Dependiendo de los excedentes disponibles, y de su propia evolución. Entrar con distribuidores y propuesta de valor estándar de la compañía
  3. Otros Países – Exportación Pasiva: Aplicar condiciones de producto, equipos, precio, servicios, y riesgos de carácter estándar.

Proceso de implantación:

[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Un proceso de internacionalización mal definido de partida, puede abocar en situaciones de mal aprovechamiento de las sinergias teóricas que se generan[/inlinetweet].

  1. Incremento de las diferencias (regla 80-120): Buscar un mayor grado de adaptación de la propuesta de valor de la empresa al nuevo entorno conlleva el riesgo de excedernos en el grado de personalización, con la consiguiente pérdida de identidad así como el desarrollo de “cortijos”. Metodología estructurada de control de filiales (numérica y relacional).
  2. Incremento en la complejidad en la gestión de la empresa internacionalizada que pueden derivar en una mayor complejidad organizativa así como en mayores costes de gestión. Se hace básico hacer hincapié en:
  • Optimización de la base de conocimiento: aprovechar lo mejor de cada sitio y diseminarlo en toda la organización (huyendo de patriotismos y localismos).
  • Foco en la simplificación de las estructuras organizativas para no caer en la duplicidad de funciones

Por lo tanto es conveniente un desembarco progresivo y medido para una correcta gestión del riesgo, así como una preparación previa en la empresa matriz para estandarizar, homogeneizar procesos que faciliten su “exportación” al país destino. Podemos distinguir diferentes fases:

Fase 1: Aterrizaje: priorizamos minimizar riesgo e inversión sobre margen. Fase de adaptación cultural, legal, normativa, impositiva,…, y conocimiento del mercado en profundidad, de los canales, de los clientes,… Funciones a conservar en la filial: Desarrollo de producto: características-especificaciones técnicas del producto a fabricar. Control de calidad, nivel de servicio, control cliente final, coordinación logística. Posibilidad de penetración via internet. Las funciones a delegar: primeras fases del proceso productivo subcontratando con fabricantes locales con inversiones ya realizadas casi a la totalidad para cumplimento especificaciones. Planta de ensamblaje. Logística.

Fase 2: Crecimiento: Incremento de volumen, mayor prioridad al margen y al control de las actividades estratégicas de la empresa y por lo tanto integración de parte de las operaciones. Disminución de proveedores consolidando actividades, creación de acuerdos a largo plazo o sociedad conjunta con las empresas más fiables.

Fase 3: Consolidación: Prioridad máxima en el margen y al control de las actividades estratégicas de la empresa y por tanto integración de las operaciones.

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