¡Cuestión de VIDA o MUERTE! Los 7 + 1 despilfarros en empresas de servicios y procesos administrativos

23 Oct2017

Así de rotundos comenzamos nuestro post… ¡Tantos días de descanso le hacen a uno venir recargado de energía! Pero, por poca o mucha fuerza que tengamos hoy, la realidad es que en las compañías de servicios, especialmente, la productividad es una cuestión de vida o muerte. Sí, de vida o muerte… y lo es precisamente porque aquellas compañías que no sean eficientes fallecerán… Las empresas de servicios se caracterizan por la inmediatez en la prestación y la alta sensibilidad de las personas usuarias a las dimensiones de calidad de los mismos. Este tipo de empresas requiere una especial sensibilidad en la gestión y el liderazgo para que el rendimiento, la motivación y la productividad sean conductoras del éxito.

En este post vamos a analizar cómo conseguir que las compañías de servicios, así como los departamentos administrativos, sean lo más eficientes posible, y eso ya resulta más interesante ¿verdad?

Los sistemas de producción basados en los de Toyota, estructuran los conceptos y los métodos de modo tal que realzan la vitalidad de las corporaciones, permitiendo a las compañías alcanzar continuadas ganancias en productividad, a la vez que se satisfacen las expectativas de calidad y de entrega.

Los sistemas de producción basados en los de Toyota, estructuran los conceptos y los métodos de modo tal que realzan la vitalidad de las corporaciones. Clic para tuitear

Eliminar despilfarros (y de este modo aumentar la calidad)

Básicamente, el sistema de producción de Toyota indica que eliminar el despilfarro se debe hacer de la misma forma que las empresas contratan personas, utilizan equipos o compran materiales. Los Directivos y empleados aprenden a cuestionarse la necesidad de cada secuencia de trabajo, de cada elemento incorporado, de cada segundo que una máquina, material o persona es improductiva.

Eliminando despilfarro en estas y otras categorías, las compañías concentran los recursos en hacer y entregar solo lo que el cliente quiere, solo cuando el cliente quiere y en la cantidad que el cliente quiere. Clic para tuitear

La calidad llega junto con la productividad cuando las personas aprendemos a identificar y eliminar despilfarro. Esto ocurre porque la mayor parte de la eliminación del despilfarro consiste en prevenir defectos. Los productos defectuosos conllevan una grave utilización de recursos humanos, equipos y material. Y poner en marcha medidas para eliminar despilfarro mediante la prevención de defectos es una característica definitiva del sistema de producción de Toyota.

Se entiende por “muda” (despilfarro) cualquier actividad desarrollada por una empresa que consume recursos y no produce valor para el cliente.

Pero reflexionemos y seamos sinceros… ¿trabajamos así en nuestras empresas en ámbitos administrativos, y las organizaciones de servicios en su conjunto? ¿Buscamos el despilfarro? ¿Medimos y monitorizamos los tiempos como en otros sistemas productivos? ¿Establecemos sistemas que eviten el error?

Lamentablemente la respuesta suele ser no. La mayoría de las compañías no tienen esta cultura, pero con un proceso de mejora de las operaciones somos capaces de identificar este desperdicio y erradicarlo, y con ello tener un alto control de los costes.

Tenemos en general dos maneras de asegurar que el pedido de un cliente o la demanda de una persona usuaria de un servicio se sirve en el momento y las cantidades requeridas:

  1.  Una de ellas sería optar por una producción contra stock, donde tendrá que existir un inventario de productos acabados que aseguren la entrega del producto y, consecuentemente, la satisfacción del cliente. Este hecho es inviable en la prestación de un servicio, ya que la prestación de un servicio no se puede acumular...
  2.  La otra opción es trabajar en base a un Sistema de prestación del servicio que permita reducir los plazos de producción a nivel del plazo de entrega.

Si entendemos este tipo de orientación o metodología desde el enfoque japonés encontramos que, en el método Lean, lo importante no es la metodología en sí, sino la compresión del problema, y esta surge desde el planteamiento de las preguntas adecuadas. Desde la óptica japonesa basta con entender lo que ocurre y la propia inteligencia identificará despilfarro (o muda) y, de la misma forma, la responsabilidad para resolverlo tampoco es lo importante, pues lo que prima es iniciar la eliminación.

En occidente, sin embargo, estamos más orientados a metodología y a resultados. Necesitamos de un método que nos guíe paso a paso para reducir el tiempo que nos lleve a alcanzar resultados concretos.

Mike Rother y John Shook desarrollaron un método para identificar el muda que recogieron en su libro “Leaning to see”, cuya edición en castellano se tradujo como “Observar para crear valor”. Este método se basa en cuatro pasos:

  • Elegir una familia de productos
  • Dibujar el mapa de valor de esa familia
  • Dibujar el mapa de la situación futura
  • Elaborar un plan de trabajo

Si ahora nos preguntamos cuándo nos hemos parado a ver como fluye el trabajo en las tareas administrativas por última vez, ¿cuál sería la respuesta…?

 

Tipos de despilfarro (muda)

Taiichi Ohno conceptualizó siete tipos de MUDA (en la cultura japonesa 7 es multitud y quiere darnos a entender que son multitud de despilfarros). No admitir errores, máxima de la metodología Lean, supone adoptar una sistemática de detección y eliminación de los despilfarros que existan en el proceso o en la organización.

Los despilfarros son los elementos que lastran a la organización y la hacen incapaz de competir en el mercado. Hay ocho tipos de despilfarros identificados, siete son propios del sistema productivo y el octavo pertenece al ámbito de los recursos humanos. Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no sólo para mejorar la velocidad y eficiencia del servicio, sino que es necesario para reducir los costes y mejorar el margen de la empresa. Vamos a introducir los 7 + mudas:

1. Tiempo de espera: Son esperas de tiempo al recibir materiales, instrucciones de trabajo, órdenes de otras unidades, inspecciones, etc. que hacen que las personas y/o las instalaciones estén paradas.
2. Transporte: Corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para apilar, acumular, desplazar expedientes, pedidos, materiales necesarios para la prestación,…
3. Procesos: Se incluyen aquellos procesos ineficientes o inútiles pero que a menudo son aceptados como imprescindibles.
4. Inventario o existencias: Constituyen un conjunto de trámites que se almacenan sin una necesidad inmediata.
5. Movimientos: Son movimientos improductivos, que no aportan valor al proceso; demasiado lentos o demasiado rápidos. También son posiciones o acciones innecesarias o incómodas para los cambios.
6. Defectos: Se asocia a los costes que suponen estos defectos en el producto o el servicio: inspecciones, trámites repetidos, defectos, etc.
7. Sobreproducción: Este despilfarro se manifiesta cada vez que la producción no responde a la demanda, es decir, supone producir productos o adelantar trámites para los que no hay una necesidad por parte de la ciudadanía. Equivale a decir que la sobreproducción es el peor de todos los despilfarros citados ya que,  a  menudo,  es provocador de otros (transporte, movimientos, inventarios adicionales).​

Y vamos a añadir un octavo:

8. Competencias: Se asocia con la asignación de tareas a personas que bien, no están capacitadas para su desempeño, o bien tienen una capacitación muy superior. Se aplica también a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios.

De forma resumida hemos visto que:

La metodología Lean analiza los procesos y las actividades en busca de los siete despilfarros tipificados. Cuando se localiza un despilfarro se idean las medidas oportunas para corregirlo y prevenirlo en el futuro, quedando un nuevo proceso más eficiente y de menor costo y/o mayor capacidad.

El Lean estructura la mejora continua junto con el desarrollo en la organización de la cultura y la visión Lean de cómo realizar las tareas y cómo observar ineficiencias o detectar oportunidades de mejora.

Cuando lleguemos al final comprobaremos que el esfuerzo ha merecido la pena pues obtendremos un proceso estable, óptimo y eficiente en el que no habrá ineficiencias y que tomaremos como estándar, pudiendo, en su caso, procedimentarlo.

Los clientes quieren los mejores productos posibles a los precios más bajos. Y ellos lo quieren tan pronto como sea posible. Y esto se consigue haciendo “solamente” lo que se necesita, solo cuando se necesita y solo en la cantidad que se necesita. Establecer secuencias con flujo y a tiempo elimina todo tipo de despilfarro o muda, y sobre todo elimina la necesidad de mantener inventarios enormes, lo que reduce costes financieros y de almacenaje.

El problema empieza cuando se quiere poner en práctica… pero eso, de cómo se hace un mapa de flujo de valor en ámbitos administrativos y las diferencias básicas con un mapa de proceso, así de cómo sistematizar la unión PDCA y Lean, cómo se implanta y, en especial, cómo se hace en ámbitos administrativos, hablaré en mis próximos artículos.
En un entorno tan competitivo como el actual, debemos realizar todos los esfuerzos posibles por nuestros clientes y, desde luego, este del que hablamos hoy, el método Lean, supone un gran esfuerzo, pero es de los más rentables. Y tú, ¿qué opinas? ¿Crees que es posible? ¿Has puesto en marcha alguna vez un proceso lean? ¿Cómo lo habéis vivido en tu organización? Me encantaría conocer tu opinión, por lo que… ¡No dejes de contarme!

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