Caso de éxito: Reestructuración de una empresa de snacks

26 Feb2016

La compañía

Vamos a analizar el caso de una empresa situada en el centro de España que elabora aperitivos salados. Cuando comenzamos a trabajar con ellos, su negocio estaba siendo llevado por la tercera generación, que estaban sobre todo en el Comité de Dirección. Un 37% de la facturación procedía de su producción de marca blanca, mientras que un 63% de las ventas correspondían a su propia marca. El volumen de producción estaba situado en un 50% para cada tipo de producto.

Estaban presentes en canales de gran distribución (85%) y en minoristas (15%), además de tener presencia en el 85% de los puntos de venta del ámbito nacional en lo que tiene que ver con la gran distribución. Su cuota de mercado en su región era de un 19% y a nivel nacional, de un 8%.

Durante el último año registraron problemas por falta de servicio en los meses de mayor actividad, así como ineficacias comerciales (debidas a la excesiva carga promocional y al sobredimensionamiento del personal) y poca organización en la plantilla directiva (poca eficacia en reuniones, falta de rentabilidad, inexistencia de planteamientos estratégicos…).

El sector

La empresa tiene un crecimiento anual de un 2-3% en un entorno de un mercado maduro, con un contexto de bajada del número de referencias en el lineal de la gran distribución. Este mercado lo controla una empresa líder multinacional que tiene un 46% de la cuota de mercado y una marca blanca que abarca un 37%. Lo que resta de cuota está copado por empresas pequeñas pero con fuerte presencia local.

Los continuos lanzamientos de producto para diferenciarse de la marca blanca es la base del negocio. Tanto es así que el líder del mercado invierte en publicidad 18 millones de euros anuales. Hay que añadir que hay una reducción de los márgenes por el incremento de los costes de las materias primas y una presión constante por los precios que tiene la marca blanca en el mercado.

Las reducciones en el surtido de los lineales provocaba salida de las referencias con poca marca, algo que repercutía en el beneficio de la marca líder y la marca blanca.

Necesidad / Problemática existente

El incremento de venta de la marca blanca en el mix de producto era el principal problema de la empresa, ya que esto hacía descender los márgenes. Además, se podía considerar a la compañía como monocanal, pues to que el 60% del margen de la contribución estaba concentrado en un solo producto, que llegaba al público a través de la gran distribución (85%).

Había a su vez ineficiencias en operaciones, como por ejemplo bajos niveles de servicios, productividad mejorable, así como incremento de mermas y desorganización interna (objetivos, comunicación, reuniones…). La variante de los precios de las materias primas y la dificultad de reflejarlo en el precio final también penalizaba los resultados.

La marca era conocida a nivel local pero no en el resto del territorio español y tenía un descenso sostenido en su nivel de ventas.

Plan de negocio de la compañía

La compañía decidió poner en marcha un plan de mejora de resultados que incrementara las ventas, con la contratación de más comerciales y poniendo más producto nuevo en los lineales. En la estrategia no se contempló la optimización del proceso de producción ni se hizo un estudio de rentabilidad de productos y clientes para enmarcar la estrategia comercial.

Diagnóstico de la situación

Improven trabajó para poner sobre la mesa un estudio sobre al situación, la estrategia, el posicionamiento de la compañía y sus unidades de negocio, sin olvidar la eficiencia de cada una de las áreas de la empresa (finanzas, organización, ventas, logística, compras…) para poder transformar la compañía. Tras un año de trabajo y esfuerzo, se mejoró su BAI (Beneficio antes de impuestos) en un millón de euros.

¿Cuáles fueron las oportunidades de mejora?

Había promociones de alto coste y sin retorno claro en la política comercial, que iba a remolque de los clientes.

La unidad de negocio de minoristas estaba poco enfocada a la venta y mucho a labores logísticas, además de que tenía un funcionamiento independiente.

Sobredimensionamiento y poca eficiencia del equipo comercial. Estaba más centrado en el comprador de gran distribución que en el lineal.

Baja productividad de la empresa, con personal poco versátil, muy poco formado y poco cualificado en puestos clave de la compañía.

Exceso de NOF en la empresa durante el año por demasiadas compras de material debido a los errores de planificación de producción, además de que había roturas de stock en momentos de pico ventas.

Los contactos de ventas ‘de toda la vida’ eran la base de la estrategia de compras, sin analizar criterios financieros, de coste o de servicio.

No había cultivo de la marca ya que la inversión en comunicación se basaba en el punto de venta, por lo que su reconocimiento como marca y su distribución numérica bajaban cada año más.

El equipo directivo no solía hacer análisis de datos de mercado y de empresa y tomaban las decisiones en base a la costumbre.

No se seguían indicadores de gestión para la toma de decisiones, sino que más bien la gestión de la empresa se basaba en las sensaciones de sus responsables. Sin comunicación formal, sin orden y sin objetivos o presupuestos claros, no había una dirección clara a la que seguir en todos los departamentos, por lo que en ocasiones se tomaban decisiones que terminaban por ser contraproducentes para el ritmo de la compañía.

No se conocía la evolución real de la empresa puesto que no había un seguimiento de datos a nivel de costes o cierres mensuales.

Tras el diagnóstico de situación se presentaron y discutieron las conclusiones y las líneas de acción principales con el equipo directivo y el Consejo de Administración, con lo que se acordó la puesta en marcha de un plan de reestructuración y planes más operativos y concretos por áreas de trabajo.

Innovacion

Ejecución del proyecto

Primero se implementó la reestructuración global de la empresa a todos los departamentos que la componían, con planes de acción como estos;

Con el fin de eliminar clientes no rentables y adecuar los precios de los menos rentables, se puso en marcha un sistema de costes y un análisis de rentabilidad de cada uno.

Se pusieron en marcha nuevos controles y estándares de productividad con corrección de desviaciones, con lo que se consiguió que aumentara la productividad un 12% con los mismos equipos disponibles.

Con el objetivo de evaluar cada quince días las posibilidades de compra a menor precio, se hizo una nueva programación de negociación de proveedores de materias primas con subastas anuales y de compra de spot de mercancías estratégicas y materias primas.

Se reestructuró el personal con una reducción de un 30% del personal temporal y se devengaron las horas extra.

Buscando que el producto llegara al cliente más fresco y con mejor aspecto, se mejoró la logística de reparto al cliente final consiguiendo mejorar en un 50% el tiempo de llegada de fábrica al lineal y un 20% del coste de trasporte.

Para evitar la falta de stock en verano, se amplió el almacén para poder abastecer la demanda en esos meses pico.

Para reducir las penalizaciones se establecieron indicadores de nivel de servicio ligados a la retribución del personal de producción y logística, con una reducción final de un 92,5%.

Con el fin de estandarizar al máximo el proceso productivo, se marcaron una serie de indicadores de calidad en planta para poder elegir a los mejores proveedores de materia prima, proceso que mejoró la productividad un 7%.

Profesionales externos fueron seleccionados para los puestos importantes que no estaban ocupados por familiares.

Para poder impulsar la marca y mejorar su posicionamiento ante el líder se diseñó un plan de comunicación.

Para mejorar la rentabilidad se mejoraron los costes y calidades de los productos de marca blanca.

Se hizo una segmentación de los clientes que menos rentabilidad ofrecían en la unidad de negocio de minoristas y se incrementó la eficacia de las rutas. Como resultado se eliminó un 22,4% de los clientes de tres rutas y se mejoró en un 23% sobre ventas la rentabilidad de la unidad de negocio.

Se disminuyó el número de comerciales y se incorporaron gestores de punto de venta, para gestionar más el lineal y no solo a los grandes distribuidores.

Resultados generados

Los impactos económicos obtenidos tras el servicio de Improven fueron;

El mayor margen de mejoras se concentró en el área de operaciones (730,000€ por la optimización de la planificación productiva y la mejora de la productividad) y en el área comercial (340,000€ por la estructura promocional y la mejora organizativa).

Improven consiguió que en la empresa calara la cultura de análisis y seguimiento de datos, fijando indicadores, objetivos y sistemas de seguimiento.

Los cuadros de mando integral se aplicaron en todas las áreas de la compañía y sirvieron como guía para la fijación de la retribución variable, para que la estrategia de la empresa estuviera en consonancia con los objetivos de cada trabajador.

Profesionales externos se incorporaron al trabajo en la empresa.

Hubo mejoras en la calidad y en el nivel de servicio, fortaleciendo su fiabilidad como proveedor de marca blanca y con menores costes.

Las necesidades de la demanda se alinearon con la producción, optimizando los niveles de stock y materias primas y el servicio a los clientes de las empresas.

Se fijaron criterios de costes y rentabilidades con el objetivo de optimizar la política comercial de la empresa, abarcando desde el lanzamiento de productos nuevos a las políticas de comunicación y promoción.

Para disminuir el riesgo de vender un solo producto y en un único canal, se empezó a vender en vending, Horeca y restauración moderna, además de optimizar el lanzamiento de productos. De esta forma se pasó de una primera familia de productos que ocupaba un 75% de las ventas a un 55%.

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