Revisa tu modelo cultural (2/2)

7 May2015

Con este artículo acabamos con los dos modelos que quería abordar para analizar el tipo de cultura vigente en la empresa. En el artículo anterior veíamos los estudios de Gofee y Jones en el año 2001. En esta ocasión apenas vamos a retroceder un par de años en el tiempo para encontrar los estudios de otros dos autores: Cameron y Quinn.

En ningún caso ambos planteamientos son excluyentes. En mi opinión no sólo son constructos que tienen puntos coincidentes (habiéndose formulado uno en 1999 y otro en 2001 tienen bastantes posibilidades de haber recibido influencias similares) sino que también llegan a complementarse porque las variables de análisis definen puntos de partida diferentes. Es una forma de aumentar las posibilidades de percibir de manera más completa la realidad analizada.

En el trabajo de Cameron y Quinn, las dos grandes premisas de las que parten son:

  • ORIENTACIÓN: nos da información sobre hacia dónde está mirando la organización. Una orientación externa sería indicativo de voluntad de diferenciación y atención a los movimientos del mercado, propio de aquellas organizaciones que ponen su foco en la interacción y la competencia. En contraposición, una orientación interna se referirá a la[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»] tendencia de una empresa a mirar hacia el interior de ella, característico de organizaciones que manifiestan preocupación por sus métodos[/inlinetweet] y procedimientos internos.

 

  • CONTROL: con esta dimensión vamos a diferenciar los polos mucho/poco control. Uno de los polos será la flexibilidad y el dinamismo propio de organizaciones muy sensibles al cambio, la innovación, el romper reglas y el rápido movimiento en su actuar. El otro polo será el orden, la estabilidad, la rutina propios de organizaciones que necesitan estabilidad, seguridad y con cierto grado de predictibilidad.

 

Juntas estas dos dimensiones forman de nuevo otros cuatro cuadrantes cada uno de los cuales tiene características culturales distintas:

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  • ORIENTACIÓN INTERNA / FLEXIBILIDAD – CULTURA CLAN: Se le denomina así por el [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]carácter familiar que se llega a respirar sin necesidad de que medien lazos de consanguinidad entre sus miembros[/inlinetweet]. Se podría hablar de liderazgo paternalista, de mentores, con una profunda voluntad de comprender y ayudar a los problemas de los demás inclusive cuando estos trascienden a la esfera de lo personal. La lealtad y la tradición son valores muy presentes en su ADN. El trabajo en equipo fluye, la toma de decisiones es muy democrática y participativa y hay muy baja conflictividad. Suelen ser organizaciones en cambio muy maduras donde su propuesta de valor es más que revisable, ya que no se ha podido actualizar a potenciales nuevas demandas del cliente externo.

 

  • ORIENTACIÓN EXTERNA / FLEXIBILIDAD – CULTURA ADHOCRÁTICA: Por definición, la adhocracia es la ausencia de jerarquía, siendo por tanto lo opuesto a burocracia. Aquí todos los miembros de una organización tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la organización. Encontraremos escasa o nula formalización en las relaciones y una razón de ser muy clara: la innovación y el emprendimiento. Constará de [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]equipos de trabajo multidisciplinares y autoliderados que trabajarán por proyectos teniendo siempre al mercado como marco[/inlinetweet] en el que pivotar sus actuaciones.

 

  • ORIENTACIÓN INTERNA / CONTROL – CULTURA JERARQUIZADA: este tipo de cultura también podría haberse llamado “castrense”; hay una cadena de mando muy clara, no existen brechas para “saltarse” a ningún jefe y suelen estar bien organizadas y con una excelente trazabilidad de los procesos relativos al negocio y al trabajo. El líder actúa como monitor y coordinador vigilando que se cumpla el procedimiento. Seguramente disponen de alguna (o varias) normativa tipo ISO o EFQM y políticas para todo. En ese sentido, los trabajos estarán bastante fiscalizados y habrá poco margen de maniobra para añadir elementos distintos o diferentes. El éxito lo marcará la planificación, la entrega fidedigna y de calidad de los trabajos/productos/servicios con un bajo coste o por lo menos, con una racionalización bien premeditada de los recursos. Es un entorno estable, seguro y predecible.

 

 

  • ORIENTACIÓN EXTERNA / CONTROL – CULTURA DE MERCADO: La nomenclatura “de mercado” está señalando aquí claramente la fuerte orientación al entorno que este tipo de culturas tienen. Aquí las ventajas competitivas surgen de la cantidad y la calidad de las relaciones que se mantienen con los stakeholders.   [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]La reputación y el éxito van a ser objetivos a perseguir[/inlinetweet], por lo tanto sus integrantes van a tener que demostrar buenas dosis de compromiso con la marca así como de orientación a resultados y al servicio/producto de verdadero valor para el cliente (habrá unos protocolos a seguir para garantizar los estándares de calidad demandados por los clientes). En estas culturas encontraremos políticas de evaluación del desempeño adecuadas al modelo de negocio, se animará a los empleados a desarrollarse y conseguir los resultados. El liderazgo es de dirección por objetivos.

Al igual que comentaba en el artículo anterior, no hay culturas buenas ni culturas malas. Ahora con los dos modelos presentados tenemos más capacidad de análisis sobre nuestra cultura empresarial, de equipo, de delegación… por lo tanto tendremos más elementos para discernir si estamos practicando la cultura más adecuada para el momento que está atravesando mi organización.

Por otro lado hay que tener en cuenta que las matrices presentadas tienen carácter gradual. La descripción presentada para cada una de las culturas está hecha de forma exclusiva, como si sólo pudiera haber una u otra cultura. En la realidad no es tanto así; aunque es cierto que podemos clasificar algunas organizaciones en un solo tipo de cultura, la realidad es que se dé la mezcla de varias de ellas. Así, si sólo predomina una cultura, esta va a ser muy intensa. En cambio, si cohabitan varias, habrá una que será predominante sobre la/s otra/s pero no serán muy intensas, no estarán muy marcadas.

¡A POR ELLO!

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