De la mejora continua hacia la mejora avanzada en 5 claves

27 Oct2016

La teoría dice que hacer crecer las ventas es incidir en el factor que más influye en los buenos resultados de un negocio. Observo estos últimos años que para tender hacia este objetivo, el de los buenos resultados, se requiere más gama, nuevas referencias, más canales, más mercados, invertir en nuevos activos, lo cual añade, sin duda alguna, mucha complejidad a las operaciones del negocio, lo que está afectando sensiblemente a la rentabilidad, aunque parece que sin esta complejidad ya no se puede vender…

En Improven consideramos que el área de operaciones es una de las que mayores dificultades está experimentando a la hora de responder a esta necesidad de crecimiento. Las operaciones de la cadena de suministro han sufrido muchos cambios estos ultimos años. Nuevas inversiones en maquinaria, mejora en los procesos, mejora en calidad, en el servicio… Sin embargo, como apuntábamos al inicio, el resultado empresarial no siempre se consigue solo con incrementos en ventas, y sí poniendo el foco en las operaciones, pues a menudo es el área que cuenta con mas recursos y, por ende, mayores costes fijos soporta.

Si aceptamos esto como una realidad, nos preguntaremos: ¿Cuál es el papel que tienen que jugar las operaciones hoy? ¿Tienen una posición altamente influyente en la competitividad de la empresa? O, ¿Debemos simplemente considerarla como un manufacturador? ¿Cómo podríamos asegurar el delicado equilibrio entre Calidad, Servicio y Coste de las operaciones? ¿Podrían llegar a marcar de manera notoria el futuro de la empresa?

En mi opinión, tanto la diferenciación en la propuesta de valor empresarial como su flexibilidad y agilidad, son factores determinantes para alcanzar el éxito en el entorno actual. Y esto se consigue con unas Operaciones bien gestionadas y optimizadas.

Este poderoso aliado nos va a permitir:

  • Incrementar la Calidad tanto del producto como de los procesos.
  • Elevar el rendimiento de la materia prima, lo que es crítico en muchos sectores.
  • Mejorar sensiblemente la productividad de los activos y equipos.
  • Liberar recursos para sumarlos al capital circulante y, de ese modo, crear un efecto positivo sobre los indicadores financieros de la compañía.
  • Conseguir tamaños de lote más pequeños, rentables y con menor impacto en las existencias y, por lo tanto, en el balance.
    Reducir los tiempos de cambio, para dar cabida así a la producción de los nuevos productos con inversiones menores.
  • Contar con un inventario adecuado (el inventario es desperdicio) por medio de una planificación más elaborada y precisa.
  • Mejorar la rapidez y la fiabilidad del nivel de Servicio a un buen coste, y conseguir así un arma poderosa frente a la competencia.
  • Aprender con rapidez a producir de forma eficiente productos innovadores.
  • Reducir los costes.
  • Contar con un dimensionamiento flexible capaz de ajustarse al nivel de la demanda.
  • Etc..

Los objetivos anteriormente expuestos, no son exclusivos de empresas de gran tamaño. Nuestra experiencia con clientes de muy diversos sectores nos demuestra que, acometer este proyecto de Mejora en la cadena de suministro es revelador a la hora de conseguir una notable mejoría en la eficiencia de las Operaciones.

Ahora bien, si lo que pretendemos es ir más allá, y nos proponemos avanzar de la mejora continua a lo que en Improven nos gusta llamar la Mejora Avanzada, ¿En qué aspectos debemos focalizarnos?

Estas son las 5 claves que nos permiten pasar de la mejora continua a la Mejora Avanzada:

  1. Asegurar el equilibrio entre Calidad, Servicio y Coste. Elevar el nivel de la Calidad y del Servicio por exigencias del mercado no debería justificar un crecimiento lineal de los Costes. Las empresas dan respuesta a estas exigencias con carácter prioritario (y no siempre con mucho análisis) poniendo mayores controles internos, nuevos procedimientos, nuevas inversiones, más indirectos,… Estos nuevos costes raramente se trasladan a los precios (calidad & servicio son hoy factores higiénicos), y no siempre se ven compensados con los nuevos volúmenes, lo que afecta a los márgenes. Al margen de trabajar en el precio lo que sí podría suponer mayor valor, estimar el retorno y mejorar la eficiencia de estos nuevos costes es clave.
  2. Mejorar la relación transversal existente entre las Operaciones, las Ventas (previsiones), el Marketing (desarrollo & lanzamiento de nuevos productos), y Calidad. Mucha de la nueva complejidad de las Operaciones viene generada tanto por el mercado, como por la propia idiosincrasia de las organizaciones comerciales y de marketing. ¿Somos conscientes de los sobrecostes que asumimos por no trabajar mejor como equipo? ¿Pensamos que no se pueden fiabilizar las previsiones de ventas? ¿Estamos convencidos del rigor y disciplina de los procesos internos que rodean a todos los nuevos lanzamientos (productos, referencias, nuevos envases, etiquetas,…)? Nuestra experiencia nos demuestra una y otra vez que la estanqueidad entre departamentos se puede superar trabajando como equipo y definiendo procesos comunes.
  3. Reflexionar sobre la estrategia productiva, para así encontrar nuevos estándares de flexibilidad, y destinar los recursos en hacer productivos los procesos que realmente aportan mucho valor a la compañía. Como dice Peter Drucker, considerado el mayor filósofo del management del Siglo XX, “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto“. Así de rotundo, así de cierto. A menudo la falta de visión global, o la ausencia de una estrategia de Operaciones a medio plazo, hace que nos obsesionemos por hacer más eficientes procesos (y ahorrarnos decenas de miles de €), cuando lo propio es cuestionarse su razón de ser (y conseguir entonces ahorrar centenas de miles de €). Una figura externa con visión global de empresa y de mercado, totalmente ajena al día a día de la compañía, es quien mejor puede ayudarnos a encontrar la carencia en la aportación de valor de determinados procesos que, por el tiempo que llevan implementados en la empresa, tienden a ser aceptados como necesarios, cuando ya no lo son tanto.
  4. Implantar y mantener el “Kaizen” hace que las organizaciones no se estanquen. Esta filosofía, por la cual todo el equipo asume que es necesario y posible la mejora continua y trabaje incesantemente para conseguirla, es clave. Auditar regularmente (interna y externamente) el mantenimiento de los arreglos y procedimientos es importante, así como también lo es la formación continua de los equipos.
  5. Buena gente buena. Un equipo cohesionado, con un mismo objetivo y unos mismos valores, también en el area de Operaciones. No nos fijemos solamente, a la hora de incorporar o promocionar, en los títulos, resultados y la experiencia previa. Indaguemos sobre los valores personales, la capacidad de trabajar en equipo, la ambición de mejorar y de compartir, porque el mayor obstáculo a la mejora avanzada es el freno que provoca, consciente o inconscientemente, la persona rígida, con aversión al cambio.

Así pues, desde mi punto de vista, la mejora de la competitividad es uno de los grandes objetivos a alcanzar por parte de la empresa española.

Construyamos organizaciones excelentes, trabajemos en esta dirección, solos o de la mano de expertos, y conseguiremos dar mayor velocidad a los cambios, mejorar los resultados, y construir un proyecto empresarial más sostenible.

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