Rentabilidad o Crecimiento… ¿Tenemos que escoger?

24 Abr2018
crecimiento, rentabilidad, planificación, estrategia, competitividad, eficiencia.

24/04/2018

La mayoría de empresas hoy vuelven a crecer en ventas después de años bastante complicados. ¡Y vaya si crecen! Varios sectores lo están logrando por encima del 5% y no son pocas las empresas que crecen otra vez a casi dos dígitos. Sin embargo, los empresarios y sus directivos están menos satisfechos con la rentabilidad que consiguen en sus negocios. Dicen que hoy se tiene que vender más para igualar las rentabilidades de hace unos años.

En muchos casos el crecimiento actual se ha construido alrededor de un formidable despliegue de medios: desarrollo de nuevos productos, formatos, envases, y su promoción para posicionarse en nuevos países y canales modernos, nuevas funciones de comercialización, renovación e incremento de la capacidad productiva y logística que habían quedado aparcados durante la crisis, etc… Pero este despliegue ha supuesto un incremento de la complejidad organizativa y los procesos, así como de los costes de gestión, que, sin una administración muy disciplinada, están acabado por penalizar las economías de escala tan perseguidas con el crecimiento.

¿Qué opinas tú? ¿Piensas que se puede crecer hoy y hacerlo de forma muy rentable o hay que elegir entre una cosa o la otra, necesariamente? Si elegir es la opción, ¿Crees que es sostenible y aun así conseguir ser competitivo?¿Piensas que se puede crecer hoy y hacerlo de forma muy rentable o hay que elegir entre una cosa o la otra, necesariamente? Clic para tuitear

En empresas del sector industrial se pierden, de media, 5 puntos de la cuenta de resultados por costes de complejidad mal gestionada. Es mucho dinero… ¿Es posible que en tu empresa tengáis una situación similar? ¿Dónde crees que se “esconde” este dinero que se nos escapa dentro de la “caja negra” que, podemos decir, es nuestra organización? En mi experiencia, raramente suele ser consecuencia de una única causa, pues si así fuera, estaría a la vista de cualquier gestor. Se trata más bien de un conjunto de ineficiencias que están ocultas a lo largo de la cadena de valor de la empresa y que, por sí solas, llaman poco la atención, entre otros motivos porque no se mide su impacto económico. Pongamos algunos ejemplos: Lotes de fabricación ineficientes, una planificación de la producción poco fiable (lo que acarrea un numero de cambios de formatos/modelos innecesarios), o tiempos de cambio excesivos, eficiencias y productividades bajas y/o desiguales por turnos, maquinas o secciones, lanzamientos de producto y gestión de la gama poco rigurosos, decisiones sobre precios y descuentos emocionales e incoherentes, estrategia de marcas poco claras, inversiones en promoción y marketing insuficientemente justificadas, sobredimensionamiento de los costes indirectos, niveles y costes del stock desorbitados con rotaciones bajas,…

Cuando las que se encuentran en esta situación son empresas que obtienen beneficios considerables, o que operan en sectores con márgenes altos, no siempre es “absolutamente” necesario, como sí lo es en el resto de casos, iniciar un proceso de mejora de la competitividad, aunque a nadie le amarga un dulce… Sea por miedo a perturbar la inercia positiva, la paz social, o por las pocas ganas de meterse “en estos líos ahora”, estas excusas para posponer las decisiones son, en líneas generales, un error, porque mejorar los márgenes no solo sirve para ganar más dinero, sino también para protegerse de “lo que pueda venir”. Estos procesos, además de para capitalizarse, elevan el nivel de exigencias hacia la organización, y eleva las codiciadas barreras de entrada para los competidores.

Cuando, sin embargo, hablamos de empresas que andan en sectores “apretados”, creerse el no cierto axioma de que “la rentabilidad se consigue solo con el volumen en aquellos casos en los que se puede escalar más el negocio” es una decisión que entraña riesgo para el negocio, porque le resta atractivo y margen de maniobra si se llegan a perder clientes por servicio, precio o calidad.

Tanto si te encuentras en una u otra situación, yo te pregunto: ¿Qué crees que puedes hacer para conjugar crecimiento con mayor rentabilidad? Te sugiero reflexionar sobre 5 actitudes que considero indispensables para conseguirlo.

 

1.  Enfoca tu visión.

Cuando hablo de visión no hablo de soñar, aunque el sueño puede ser la semilla que alimenta la visión. Hablo de la capacidad de anticipar los productos y los clientes con los que se va a tener éxito, a partir de las capacidades actuales de la empresa o aquellas que son fácilmente adquiribles. Hablo de enfocar a la organización exclusivamente en estas y de una manera excelente.

Puedes soñar con ser el Amazon o el Tesla de tu sector haciendo de todo o lo que no hace nadie, pero mantén los pies en la tierra: esto es muy difícil… Mi consejo es que no despistes a tu organización ni malgastes tus recursos en este tipo de grandes sueños y que mejor innoves y construyas a partir de lo que ya sabes hacer muy bien. Transformar una compañía es de las cosas más difíciles que hay en el mundo empresarial, por lo que no te saltes etapas, ni te compares con empresas que nacieron ya transformadas.

  • Pregúntate: Si en tu empresa no consigues la excelencia en lo que sabe hacer, ¿Crees que la conseguirás en lo que todavía hoy no eres o no sabes?

 

2.  Mide todo para decidir mejor.

Con las herramientas y tecnologías actuales es de “locos” renunciar a gestionar con sistemas de costes fiables, o de recogida y procesamientos de datos provenientes de las operaciones o de las ventas. Si no mides bien, hoy ya no puedes gestionar bien y por tanto, no podrás mejorar demasiado. Como líder debes poner los medios para que haya la mejor información en tu empresa y ser capaz de interpretarla, dándole a la intuición o a la ilusión el peso exacto que tiene que tener, y no más, ni menos…

 

3.  Ten una sana ambición.

Si te falta ambición no podrás elevar tus propias expectativas ni tampoco las de tu equipo, y os contagiareis y conformareis con resultados pequeños o mediocres, que sabes son muy mejorables. No te conformes con saber que los procesos claves de tu negocio fallan, o no son rigurosos. Tampoco te compares con las formas de hacer de empresas solo de tu sector. Aprende de los mejores. Jamás aceptes un NO como respuesta y exige soluciones a tu equipo e implícate.

  • Pregúntate: ¿Qué reglas o creencias debes romper para conseguir el éxito?

 

4.  Pon orden y Disciplina.

La ejecución coordinada y acertada de tus actividades y procesos requiere por un lado constancia y supervisión regular para que se alcancen y mantengan los objetivos, y por otro lado un equipo con la vista puesta en la excelencia. Haz que las cosas ocurran. “La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema” (Larry Bossidy en “El arte de ejecutar”). Solo con disciplina se pueden desarrollar habilidades más rápidamente. Las mejores iniciativas, la mejor visión se muere por falta de disciplina en la ejecución. Por ello, no renuncies jamás a la excelencia porque tu equipo no llega o va desbordado, sino enséñales a delegar para que puedan dedicarse a convertirse en los guardianes de la excelencia. Recuerda que el primer ejecutivo es quien debe liderar la ejecución de la estrategia.

  • Pregúntate: Cuando falla algo dos veces en tu organización, ¿qué es lo que ocurre?

 

5.  Ego en su justo punto.

Las acciones derivadas de un comportamiento ególatra son extremadamente peligrosas. Tienen que ver, en la gran mayoría de los casos, con el peso de nuestro ego en las decisiones de negocio. Hay que tener cuidado con los atajos que toma el cerebro y que llevan a tomar decisiones erróneas por:

  • Un exceso de confianza que provoca aislamiento y pérdida de perspectiva.
  • Una sobrevaloración del grado de control sobre las circunstancias.
  • La banalización de los datos y la información a favor de la intuición que tanto gusta sacralizar.
  • El hábito de mantener la inercia tanto si las cosas van bien, como si andan mal.

 

Ya lo decía Philip Kotler “Quienes tienen buena reputación siguen haciendo más de lo mismo, por inercia. Al final solo una crisis o una pérdida de cuota les hace examinar qué ocurre de verdad”.

Si no estás satisfecho con el nivel de rentabilidad de tu negocio, párate y reflexiona, pues todavía estas a tiempo para tomar medidas. ''Si no estás satisfecho con el nivel de rentabilidad de tu negocio, párate y reflexiona, pues todavía estas a tiempo para tomar medidas.'' Clic para tuitear

 

 

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