Una sucesión sin sustos

3 Feb2017


Cuando llegué a Valencia por primera vez, no dejaban de sorprenderme aquellas figuras de porcelana de Lladró que se podían encontrar en tantos hogares. 25 años después, estas figuras han ido desapareciendo de muchos de esos hogares y la empresa familiar que las fabricaba ha dejado el negocio en otras manos, manos que esperamos puedan aportar creatividad en la dirección y la gestión.

Los datos son como el algodón, no engañan. El lector estará de acuerdo en que si tan solo el 7% de los negocio sobreviven a la primera generación es que algo no se está haciendo bien en las empresas familiares.

El estudio del proceso de sucesión ha sido de interés tanto para académicos estudiosos de la empresa familiar como para todos aquellos que en consultoría nos dedicamos a ayudar en protocolos de negocio y planes organizativos. La determinación empírica de aquellos aspectos vinculados al éxito o al fracaso preocupa a la comunidad empresarial en general por el enorme peso que tiene este modelo de propiedad y de gestión en el tejido empresarial de nuestro país, que, recordemos es del 80%, y en el empleo.

No es objeto de este artículo abundar sobre estos aspectos de los que existe buena literatura, tanto académica como empresarial. Mi interés quiere centrar, más bien, en la conveniencia de acelerar estos procesos de sucesión.

Ninguna empresa está exenta de la obligación de enfrentarse a desafíos que podrían hacer peligrar su continuidad. La globalización de las ventas y de las operaciones del negocio, la creciente profesionalización de los canales de distribución y la gestión de su diversidad, los cambios por parte de los consumidores en sus hábitos de uso y consumo, la falta de tamaño empresarial para ser competitivo en el mercado global, la aparición en todos los sectores de nuevos jugadores con modelos de negocio y estrategias rompedoras, los procesos de concentración, la erosión continua de los márgenes del negocio, la introducción masiva de la tecnología en todas las áreas del negocio, la difícil atracción y fidelización de empleados con más talento cada vez, pero también más exigentes e infieles….

Muchos de estos procesos están empezando a producirse de manera casi solapada, es «la tormenta perfecta». El reto es descomunal para los Consejos de Administración. Dar respuesta a estos desafíos requiere comprenderlos, aceptarlos, y entender cómo van a ir afectando al negocio. Para muchos empresarios esto supone cuestionar lo que se viene haciendo desde hace muchos años, a explorar nuevas vías y volver en muchos casos a emprender, a renunciar a posiciones ya adquiridas y podríamos decir que consolidadas, a cuestionar formas de hacer o creencias completamente arraigadas en la empresa, que tantos éxitos cosecharon en los años precedentes.

¿Está la generación en el poder, que en muchas ocasiones continua siendo el fundador, en condiciones de volver a emprender en su propio negocio para darle un nuevo impulso? ¿Se encuentra en la posición de proteger lo que con tanto esfuerzo ha construido? La empresa familiar no siempre sigue siendo emprendedora cuando ya se ha consolidado. Sin embargo, es necesario en el 100% de los casos.

Muchos emprendedores lo fueron por necesidad, por “hambre”, por inconformismo, o por ser transgresores en sus sectores y en sus vidas. Décadas después ¿pueden volver a serlo? Pero ¿quieren?

Es poco probable que la misma persona que ha levantado un negocio y lo ha hecho crecer, lo ha hecho incluso muy exitoso,  tenga también las habilidades necesarias para gestionar su evolución o su transformación, en un entorno que ha cambiado completamente, y lo haga con éxito. Además, podríamos decir que casi siempre tendrá que hacerlo solo, porque aunque esté rodeado de colaboradores y consejeros, las grandes decisiones tiende a tomarlas en solitario, y la decisión de transferir la gestión del negocio a un hijo o a un tercero, es la más difícil de todas las que haya tenido que tomar jamás, y, también me atrevo a decir, que una de las de mayor transcendencia.


Se dice que todo empresario atraviesa tres etapas: la entrada, la consolidación y el declive. Es importante reconocer cuándo comienza la tercera, y para ello los expertos proporcionan dos pistas: la miopía y la arrogancia. El buscar rodearnos de colaboradores, consejeros, y familiares con el valor y credibilidad suficiente para abrirnos los ojos en lugar de adularnos, permitirá detectar, cuanto antes, si uno mismo puede convertirse en un auténtico freno para su propio negocio.

¿Quién debe liderar ese cambio? ¿Hemos preparado y capacitado a nuestra nueva generación para hacerlo? ¿Son siempre ellos los mas adecuados para tan importante proyecto? ¿Cuándo y bajo qué señales debemos plantearnos que lo mas conveniente es buscar a una figura externa? ¿Cómo desligamos el inmenso amor que sentimos por nuestros hijos de su capacidad para erigirse como el perfecto sucesor? ¿Damos entrada a un socio industrial o financiero? ¿Vendemos la empresa hoy que aún tiene valor?

Las nuevas generaciones pueden haber recibido la mejor formación académica que, en muchas ocasiones, no tuvieron sus progenitores, dominan idiomas, tienen en ocasiones experiencia internacional, el apellido, pueden compartir los valores de los fundadores… La cuestión es si tienen la visión de negocio y el espíritu emprendedor, si tienen las competencias y capacidades necesarias para liderar y gestionar a las personas en la nueva andadura. ¿Se han esforzado lo suficiente los fundadores en impregnar de esta visión y espíritu emprendedor a las generaciones que les suceden? ¿Lo han conseguido? ¿O lo tienen innato? Si no es así, probablemente debamos de buscar fuera estas habilidades «cruciales» para el liderazgo que, de manera ineludible, van a requerir las empresas.

El caso Lladró y muchos otros nos hacen pensar y mucho. En mi opinión la empresa familiar no puede demorar más el momento de volver a emprender. Es el momento de abrirse al mundo, incorporar nuevo talento, y experimentar nuevas formas de hacer. Es el momento de iniciar una renovación estratégica y organizativa que contribuya a revitalizar la empresa y la familia.

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