Verdades y mentiras del aporte de valor

22 Dic2016
Verdades y mentiras sobre el aporte de valor

Las empresas, como organismos vivos, inteligentes y dinámicos toman decisiones para adaptarse al entorno (lanzamiento de productos, nuevos mercados, nuevos canales…). En ocasiones, las decisiones a corto plazo afectan a la actividad principal del negocio e incluso pueden afectar a la viabilidad del mismo. Muchas veces nos auto convencemos de iniciar o mantener actividades dentro de la empresa que no aportan el valor añadido al cliente ni a la cuenta de resultados que esperábamos. ¿Cuáles son entonces las verdades y mentiras del aporte de valor?

Hace algún tiempo tuve un cliente del sector de los snacks. Su core business era inequívocamente la fabricación y comercialización de patatas fritas, aperitivos, y otros snacks. Se trataba de una empresa de tamaño mediano  pero con presencia en el lineal de la gran distribución, y con unos productos reconocidos en el mercado y, lo mas importante, rentables. En ese momento, podemos decir que su producto APORTABA VALOR AÑADIDO, y los clientes se lo reconocían.

Unos años después esta empresa, a la que la crisis no le había perjudicado en exceso, empezó a comportarse en cuanto a sus canales de distribución de una manera más agresiva e introducirse en otros canales (vending, colectividades), al mismo tiempo que desarrollaba  productos nuevos (galletas saladas…) alejados de su core business original, con unos resultados, en algunos casos positivos, y en otros, que eran la mayoría, no.

Para acometer este plan estratégico había incurrido en importantes inversiones y, lo más grave, había desatendido la renovación y actualización de sus productos core, perdiendo cuota de mercado.

Nos encontramos en este punto con una empresa que, habiendo realizado una apuesta importante, haciéndolo además a varias cartas, no obtuvo la respuesta esperada. Su situación era esta:

* Se encuentra con una facturación similar a la que tenía antes de iniciar todo ese proceso.

* Un margen menor, provocado por la necesidad de entrar como nuevo proveedor en nuevas categorías de producto.

* Un posicionamiento que se vio debilitado.

* Con la obligación de devolver la deuda generada por las importantes inversiones que tuvo que realizar para abordar este proceso.

* Sin poder abandonar ningún producto ni ningún canal, puesto que todos generaban margen de contribución que pagaban los gastos de estructura.

propuesta de valor

En definitiva, LA EMPRESA APORTABA POCO VALOR AÑADIDO en esos nuevos productos y canales, y esto afectó al magnífico posicionamiento que tenía antes de todo este proceso.

Tras una necesaria fase de diagnóstico y mucho trabajo de reflexión, preparamos conjuntamente con el cliente un nuevo Plan Estratégico cuya clave principal fue “recuperar el foco de la empresa en el aporte de valor anterior”. Para ello, las mediadas que tomamos fueron, a modo esquemático y de resumen, las siguientes:

  • Establecimos el Posicionamiento que deseábamos: definimos los segmentos de clientes para adecuar el producto core a los nuevos segmentos de clientes, actualizando la propuesta de valor.
  • Seleccionamos las actividades, productos y canales con criterios de coherencia con el posicionamiento anterior de la empresa, margen y volumen de ventas (siempre en ese orden).
  • Potenciamos el I+D en los productos que formaban parte del core business del negocio: enfocamos los recursos no a las nuevas categorías, sino a nuevos productos en las categorías tradicionales.
  • Focalizamos al equipo comercial, al que centramos en trabajar los productos que conocían y por los que eran reconocidos, recuperando la tan anhelada presencia en el lineal.
  • Reubicamos los costes: Siguiendo una filosofía de eficiencia, centramos los recursos humanos y económicos en las actividades que más valor proporcionaban, abandonando otros con poca aportación.
  • Externalizamos el riesgo de los activos: Los activos adquiridos que no eran estratégicos se vendieron. Las pruebas de nuevos productos se realizaron en colaboración con otras empresas, sin incurrir en inversiones innecesarias.
  • Reforzamos por último la comunicación: Todas las actividades de comunicación en punto de venta y en Redes Sociales se enfocaron a la potenciación de la marca y a los productos del core business.

Esto supuso en un principio una disminución en la facturación, pero un posicionamiento, sin embargo, mucho mas sólido: sus ventas estaban mucho mas centradas, incrementamos su ratio de retorno sobre el activo ( ROI), recuperamos la solidez que tenía la empresa al convertirla en una compañía mucho mas compacta, y, a partir de estas premisas, la empresa consiguió tener una proyección mucho mayor tanto en facturación como en rentabilidad.

Pocas empresas se libran de tener alguna caja negra, con actividades de poco valor añadido y que detraen recursos y foco… ¿Tienes localizada las tuyas?

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