El lowcost a examen: La crisis de RYANAIR

25 Sep2017
Una de las primeras empresas en consolidar modelo de negocio low cost.

¿Te resistes a pasar un fin de semana en la Cittá Eterna por menos de 50€ el billete de avión? ¿Qué te parece cambiarte de camiseta por sólo 3€? Quizás lo que quieres es ponerte en forma en un moderno gimnasio por solo 9€/mes, ¿O prefieres por ese mismo dinero hacerte un corte de pelo?

Aerolíneas, hostelería, agencias de viaje, cadenas de moda, gimnasios, telefonía, alquiler de coche… Son muchos los negocios que en los últimos años se han adaptado y subido a la moda del bajo coste (o lowcost). Casi todos ganan: operadores, comercializadores, y sobre todo los clientes, que obtienen generalmente una calidad a buen precio y la posibilidad de acceder a unos servicios antes prohibitivos, o de manera más frecuente.

El lowcost se ha hecho un hueco relevante en muchos sectores, bien creando nuevas categorías de clientes, o capturando clientes que estaban en manos de operadores con modelos de negocios más tradicionales, complejos, o Premium.

El modelo lowcost se construye sobre los principios básicos de:

  •  Eliminar los costes superfluos de la cadena de valor (optimización de los tiempos, reducción de las esperas, eliminación de movimientos innecesarios…)
  • Conseguir escalabilidad (tamaño, expansión geográfica…)
  • Generar economías de escala (simplificación de la oferta, del producto, reducción de los costes de adquisición, de mantenimiento, uso de la tecnología…)
  • Descomposición del servicio en actividades o partes del proceso total, para identificar de este modo aquellas partes que no contribuyen al aporte de valor principal proporcionado al cliente, y por lo que se cobra aparte.

La estrategia está pues bastante clara, y si está bien ejecutada ofrece ventajas y beneficios para todos. Los problemas no surgen tanto de la estrategia sino en muchos casos de su ejecución, cuando se tensa al máximo los principios básicos del modelo para incrementar los beneficios a corto plazo, a costa generalmente de empleados y clientes. Fijémonos lo que está ocurriendo en Ryanair estos días. Según cuentan las noticias, la compañía irlandesa ha tenido que suspender nada menos que 2000 vuelos (el 2% de sus operaciones) para las próximas semanas, después de haber sufrido una importante caída en su puntualidad (80% de los trayectos con retrasos) y la salida inesperada de 140 de sus pilotos (3,3% de sus tripulantes) hacia Norwegian Airlines. La bolsa le está empezando a pasar factura, se esperan sanciones económicas de las autoridades y compensaciones millonarias a más de 300.000 clientes afectados. Además se suman el sobrecosto que ha supuesto recuperar a muchos pilotos de sus vacaciones (entre 6.000 y 12.000€ de bonus, según categoría), estas al parecer, y reconocido por la compañía, mal distribuidas y programadas, para compensar el déficit de los actuales…

Ryanair basa su crecimiento en una brillante estrategia, pero solo parcialmente bien ejecutada:

  • El negocio está bien escalado y expandido geográficamente hacia aeropuertos de ciudades secundarias.
  • Cuenta con una importante flota del mismo tipo de aviones (Boing 737) lo que abarata los costes de adquisición, el mantenimiento, la formación de pilotos, etc.
  • Tiene tan bien organizado y optimizados sus activos, recursos, actividades y procesos, que sus aviones permanecen más tiempo en el aire que ninguna otra compañía, lo cual es un factor clave para poder ofrecer precios sin competencia.
  • En cada vuelo llevan exclusivamente el combustible justo para el trayecto, noticia que generó muchas dudas sobre la seguridad.
  • Es conocido que cobran suplementos por casi todo lo que no sea estrictamente volar (comida, prensa, equipaje de mano, asientos reservados, y otros extras antes o después de estar en el avión…). Lo explica así su provocador y soberbio presidente, Michael O’Leary: «Si las ventas de bebidas en el avión no son las adecuadas, tenemos pilotos que pueden provocar turbulencias. Eso suele aumentar las ventas”.
  • La “experiencia del cliente” es pobre y el trato, a veces, límite. El número de quejas recibidas hace de Ryanair la compañía con más incidencias en España y la más conflictiva a la hora de atender y resolver las reclamaciones de sus usuarios.
  • Sus pilotos, aunque con salarios en la media del mercado, son “autónomos forzosos” con todas las implicaciones que esto supone a nivel de derechos, y un coladero para concesiones, además de tributar en Irlanda. Acaban de escribir lo siguiente a la dirección de la empresa: “No queremos dañar la reputación de la compañía, y por supuesto que no queremos perjudicar a los pasajeros. Simplemente queremos que Ryanair sea un lugar agradable y feliz para trabajar, donde podamos hacer carrera a largo plazo. Sin embargo, la continua merma de las condiciones de los pilotos durante los últimos 10-15 años no solo debe acabar, sino que debe ser revertida”

Entre luces y sombras, la empresa ha ganado una enorme cuota de mercado ofreciendo vuelos baratos, lo que encaja bien en una sociedad con menos recursos disponibles. Sin embargo, un modelo de negocio cuya superioridad está en sus bajos precios, pero cuyos valores se acaban traduciendo en que no gestiona ni trata demasiado bien a empleados y clientes, no parece que pueda acabar muy bien. El tiempo dirá qué pasará con Ryanair.

Queda como reflexión, para cualquier empresa que compite en lowcost, saber encontrar el equilibrio y la coherencia entre eficiencia, productividad, rentabilidad, con satisfacción y fidelización de sus stakeholders (clientes, empleados, accionistas, sociedad…).

Todos estos son detalles que influyen en la percepción que el cliente tiene sobre tu modelo de negocio y que, si no se controlan, como en este caso, pueden suponer una crisis de gran envergadura.

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