Los 4 pasos para mejorar los resultados de mi empresa

26 Sep2017
Planificación multiplica tus resultados

El grado de satisfacción que, en líneas generales, encontramos de los directivos con el nivel de servicio de su empresa, suele ser bastante bueno. Lo que no lo es tanto es su percepción del coste que esto supone para su compañía. Si a esto añadimos que no se puede, en la mayoría de los casos, cuantificar con exactitud cuál es el coste real de esta calidad de servicio y su impacto en la cuenta de resultados, el tema se pone un poquito peor.
“Preocupémonos por mantener un buen nivel de servicio y ya veremos más adelante como seguir mejorando” es una de las frases que solemos escuchar al comenzar un proceso de Mejora Avanzada de las Operaciones en las organizaciones. Esta filosofía tiene su yin y su yang. Por un lado es positivo encontrarte con organizaciones que persiguen la excelencia en su nivel de servicio y que consideran necesaria la inversión de recursos para lograrla, teniendo en cuenta que suele ser un punto crítico en la valoración que los clientes hacen de nosotros, pero, por otro lado, suponen una disminución de varios puntos en la cuenta de explotación y, por supuesto, la imposibilidad por falta de visibilidad de tener información suficiente para mejorar este indicador. Por tanto, se ofrece un buen servicio en líneas generales pero no sabemos a qué precio. Esto significa que estas compañías tienen un proceso de planificación insuficiente o ineficaz y lo tienen de manera totalmente inconsciente.

Si pudiéramos establecer de un modo claro y rápido cómo cuantificar el dinero que pierdo cada día por no tener unos procesos de planificación adecuados muchas cosas cambiarían en nuestras organizaciones, siendo una de ellas la cuenta de resultados, y, cómo no, cambiarían a mejor. Por ello ¿qué tal si nos lo planteamos?

La principal consecuencia de un deficiente proceso de planificación es la ineficiencia operativa. Sí, un proceso de planificación insuficiente deriva siempre en ineficiencias operativas, y éstas tienen un coste difícil de cuantificar como anunciábamos antes, que va mermando inexorablemente nuestro resultado. Se hace obligatorio por tanto plantearnos si estamos prestando atención a nuestra planificación, y, para saberlo, debemos evaluar los pasos de la misma.

LOS 4 PASOS DE LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA

Y dentro de estos, la comunicación entre los distintos departamentos:

IMAGEN ARTÍCULO LOGÍSTICA

1. La previsión de la demanda. El principal objetivo de realizar previsiones de ventas, desde la perspectiva operativa, es optimizar el uso de los recursos empleados en producción para que nuestro producto sea entregado a tiempo, con la calidad esperada, y al menor coste posible.
Estas previsiones de ventas han de ser “traducidas” del idioma comercial, al idioma operativo, pasando de referencias de ventas, a formatos o familias, y son un buen termómetro del estado de mis canales de comunicación internos. ¿Están estos canales destinados a la mejora de la empresa? ¿O priman por el contrario los objetivos individuales sobre los colectivos? Es importante que haya una comunicación en los dos sentidos, y que comercial entienda cómo afectan los distintos escenarios de demanda en la organización de la producción (impacto en costes, nivel de servicio, stocks…)
Unas previsiones realistas, y contrastadas entre el departamento comercial, marketing y operaciones, mediante una metodología estructurada, te ayudarán a:

  •  Entender qué demanda el mercado, y cómo valora mis productos. ¿Qué entiende el mercado como valor añadido de mis procesos operativos? ¿Me pide que aumente mi cartera de productos y seguramente la complejidad de mis procesos? o ¿me pide que refocalice mis recursos?
  • Identificar necesidades de desarrollo de nuevos productos. De hacerse en el momento adecuado es posible reducir considerablemente los costes de desarrollo y producción.
  • Acometer la siguiente fase de planificación con la seguridad de que el trabajo va a ser productivo y beneficioso para la compañía.

Mi pregunta es: ¿Hacéis en vuestra empresa de manera correcta una previsión de demanda?

2. La elaboración de mi Plan maestro anual. ¿Es sólido y completo? El Plan maestro anual es el documento en el que plasmamos por meses las cantidades a producir y a comprar, las personas con las que vamos a producir y la variación de stocks que tendremos a lo largo de los meses.

Esta información es la base para la toma decisiones estratégicas operativas, que tendrán impacto en la estructura de costes y del servicio que seré capaz de ofrecer al mercado en el medio plazo. Decisiones sobre si he de aumentar o reducir capacidad, que tipología y mis de contratos debo tener a lo largo de las variaciones de estacionalidad, si debo asumir mayores niveles de stock en determinados momentos, qué costes financieros voy a asumir, y cómo voy a balancear mis capes y opex, en función de los recursos y las necesidades anteriores.
La determinación de la estrategia operativa tendrá que estar alineada con el tipo de servicio que queremos dar al mercado, y con la forma más eficiente de dar ese servicio. De la correcta puesta en marcha de estos planes de producción, dependerá la optimización de recursos y por lo tanto la materialización de los ahorros de costes.

Veamos un ejemplo: Mediante la construcción del plan maestro anual, he de ser capaz de determinar si voy a utilizar una estructura mixta de trabajadores (temporales y fijos), y en qué porcentaje lo haré, variando mi capacidad productiva, y manteniendo niveles de stock independientemente de cómo evolucione la demanda, o, por el contrario, una estructura estable de trabajadores fijos, asumiendo subidas y bajadas de stock con las necesidades de espacio y de financiación que eso representa.

Durante la confección del plan maestro debemos establecer la coordinación entre compras/aprovisionamiento, logística y producción para plasmar estacionalidades, cierres en vacaciones para garantizar suministro y servicio al cliente.
3.La conexión entre el Plan Maestro y el Plan de Producción. ¿Somos capaces de conectarlos? Los Planes de Producción son el despliegue operativo del Plan Maestro de Producción y, por lo tanto, de la estrategia operativa definida. Contempla un horizonte generalmente entre las 2 y las 6 semanas: si las previsiones de demanda son (suficientemente) correctas y el Plan Maestro está bien definido, la ganancia en términos de productividad será muy significativa, y este es el punto que nos permitirá realizar un análisis de lote por referencia y/o formato y evaluar el grado de respeto de los criterios y limitaciones de producción. Esto nos permitirá obtener un menor coste productivo.

4.La secuenciación de la producción. ¿Le dedicamos el tiempo suficiente? ¿Tenemos el conocimiento necesario?  Es el punto con el que ordenamos la producción diaria y la frontera que hemos de respetar para que la producción sea lo más eficiente posible. Su horizonte temporal suele estar comprendido normalmente entre 1 y 7 días. ¿Tenemos definidas todas las limitaciones productivas posibles? Debemos crear una batería de reglas que faciliten la automatización del proceso y que nos ayuden a definir el orden en el que se debe realizar la producción. A mayor automatización del proceso, más liberamos el tiempo del programador personal y más fiables seremos en la ejecución de lo programado.

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La combinación de un Plan de Producción y una Secuenciación de Producción bien definidos, siempre que estén alineados con los 3 anteriores pilares, te proporcionarán importantes ahorros económicos. A modo de ejemplo de mejora, recientemente hemos conseguido para unos de nuestros clientes del sector de la alimentación una disminución de los cambios de lote en un 25%, simplemente con la optimización de los lotes de producción (incrementamos el 15% el lote medio) y la redefinición de los criterios de secuencia e interrupciones de producción. Esto produjo una mejora de 4 puntos porcentuales de productividad, traduciéndose en un descenso del 5% en el coste productivo en mano de obra. ¿No es como para planteárselo?

Realizar una producción más eficiente no está reñido con tener un excelente servicio y nos permitirá, además conseguir mejorar la cuenta de resultados de nuestras compañías.
Y, ¿Cómo podemos comenzar este proceso en nuestras organizaciones? La mejor manera es llevar a cabo un riguroso estudio acerca de las pérdidas en las que diariamente incurrimos por no tener estos procesos optimizados. Y, a partir de la cuantificación de lo que nos cuesta tener unos procesos poco optimizados, será necesario poner en marcha planes de acción que vayan asentando por orden, los cimientos de los 4 pilares y que permitan materializar las oportunidades de mejora productiva y económica que, sin duda alguna, se van a presentar.

Mi experiencia me dice que en el 95% de los casos, sea cual sea la cuenta de resultados de una compañía, existe una oportunidad real de lograr mejorar de manera sustancial el resultado y con ello conseguir que tu empresa se sitúe en la vanguardia respecto a sus competidores, y consiga con ello los resultados sólidos y excepcionales que forma parte de la misión de nuestra compañía a la hora de abordar cualquier proceso de este y otros tipos.

Si identificas estas pérdidas de las que hemos hablado, y eres consciente de que tienes una mejora por conseguir. ¿A qué esperas? !Ponte en marcha y mejora ya los resultados de tu compañía!

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Comentarios

  1. ¡Magnífico artículo! Para los que conocemos las dificultades de coordinar y optimizar las relaciones entre los departamentos de producción, marketing, comercial y ventas, el artículo nos descubre, de forma sencilla pero eficaz, los caminos por los que debemos andar para lograr la mayor eficiencia al menor coste.
    ¡Enhorabuena al autor!

  2. Muchas gracias Víctor! me alegro de que te haya gustado y de que sea útil como punto de partida para empezar a coger ese toro por los cuernos.

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