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Cómo conseguir la viabilidad en un negocio

21 de marzo de 2012

(ver pdf en http://www.improven.com/wp-content/uploads/2012/06/febreroapd.pdf)

En el entorno en el que estamos desarrollando nuestras diferentes actividades y negocios, desde hace ya unos años, cuando se habla de viabilidad se hace referencia en general a la hoja de ruta que debe seguir una Compañía para salir de una situación de crisis, que más allá de poder ser una crisis de mercado, estratégica, operativa, … suele ser una crisis financiera o de liquidez generada en parte por el devenir del propio negocio y en otra buena parte por la situación de falta de liquidez que vive el sistema financiero español desde hace mas de 3 años.

La viabilidad de los negocios hay que buscarla principalmente en la generación de los flujos de caja operativos del propio negocio, pero también es necesario buscarla en otra serie de elementos y condicionantes para la viabilidad de las empresas de muy variada índole como pueden ser:

  • Las posibilidades que ofrezca o no el pool bancario para refinanciar el pasivo financiero acomodando los flujos de caja al servicio de la deuda, revisando los covenants o concediendo waivers
  • Las posibilidades por parte de los accionistas de aportar garantías personales, inmobiliarias, … adicionales al negocio
  • Las negociaciones con agentes e instituciones involucradas como por ejemplo Hacienda, las autoridades laborales, comité de empresa y sindicatos, ….
  • El marco normativo y legal (proceso concursal, EREs, normativa laboral, …) existente, (v) las personas en el desempeño de sus funciones (evitar salir en el RAI, ser como empleados lo más flexibles posibles y  estar comprometidos con la empresa en momentos difíciles, …), … con lo que se puede decir que en ocasiones, terceros ajenos al empresario podrán poner en peligro la viabilidad del negocio igualmente aunque no se deriven responsabilidades para éstos o podrán convertirse en catalizadores de la viabilidad del negocio.

Con todo lo anterior, y si nos centramos en la viabilidad del negocio a partir de la maximización de los flujos de caja operativos a generar por éste, los planes de viabilidad desde nuestra experiencia suponen entre otras acciones las siguientes:

  1. Descomponer el análisis y entendimiento del negocio en unidades de negocio (UEN´s) para aislar y acotar los problemas, rentabilidades, consumos/generación de cash flows, …  y tomar en ocasiones decisiones extremas de reestructuración necesarias para salvar el negocio mediante la transformación del mismo.
  2. Dirigir los esfuerzos hacia la gestión de los flujos de caja más inmediatos para superar el corto. Para ello será necesario, entre otros:

(i) Analizar todas las partidas de balance que pueden generar caja en un periodo corto y definir un plan de optimización para cada una de ellas

(ii) Analizar los flujos de pagos y el proceso de pago a proveedores (pagos selectivos, …)

(iii) Desarrollar planes de liquidación de stocks (lanzamiento de campañas, …)

(iv) Gestionar activamente los cobros (descuentos por pronto pago, cambio de norma 58 a pagarés, …)

(v) Analizar las posibilidades de financiación con entidades públicas vía aplazamientos o compensaciones.

  1. Redimensionamiento de la plantilla laboral a una nueva situación de demanda de mercado más debilitada, permitiendo producir y comercializar niveles similares con menor implicación de recursos humanos, revisando los procesos críticos en busca de la mayor eficiencia y sin perder talento. Análisis de la plantilla por centro de trabajo,  por unidad organizativa, por pirámide organizativa… para detectar los problemas de sobre estructura. Planteamiento de las reuniones con el Comité de empresa, negociación de los acuerdos, preparación y gestión de expedientes de regulación de empleo en su caso,  elaboración del plan de comunicación, seguimiento mensual de afecciones y ahorros, …
  2. Focalizar el negocio hacia los clientes más valiosos (por cuota, rentabilidad o caja) y los de mayor potencial (ciclo de vida del cliente), asegurando medidas de fidelización y estrategias de captación de nuevo negocio al mismo tiempo.
  3. Mejorar la productividad de las operaciones, reorganizando la producción, implantando sistemas de retribución variable en base a productividades, redimensionando la plantilla, optimizando el servicio logístico y aplicando técnicas de lean buscando la eficiencia global en producción.
  4. Además de la perspectiva de viabilidad de negocio está la perspectiva financiera de la viabilidad. Como la gran mayoría de las Compañías presenta unos niveles de apalancamiento financiero determinados y éstas han sufrido un proceso de restricción creditica importante (las que no han sido objeto de un proceso de no renovación, prestamización/calendarización y/o solicitud de repago de las deudas bancarias por parte de las entidades financieras), el plan de viabilidad generalmente es un documento que será preparado por la Compañía para ser presentado a las entidades financieras, quienes a partir de determinados volúmenes exigirán incluso un IBR o informe independiente de revisión del plan de viabilidad aportado.

Por ello será necesario proyectar un plan financiero a partir del conocimiento y análisis de:

  • Evaluación de los estados financieros (cuál está siendo la evolución de las masas patrimoniales de la sociedad, nivel de generación de flujos de caja históricos, posición de deuda neta financiera, inversión y financiación del circulante, en qué medida se han degradado las Necesidades Operativas de Fondos (NOF), ….
  • Tendencia de ingresos, y rentabilidades (escenarios de ventas y precio medio en los distintos mercados, en qué medida las acciones adoptadas afectarán las rentabilidades, ….)
  • Proyecciones iniciales de los estados financieros (desde una perspectiva continuista, se determinarán las proyecciones de flujos financieros).
  • Medidas de mejora operativas y de reestructuración del negocio que permitan mejorar la cuenta de resultados, las NOF y los flujos de caja.
  • Proyecciones financieras con las mejoras incluidas sobre las que simular la nueva deuda. En las hipótesis a considerar no es recomendable basar la viabilidad en operaciones extraordinarias como la venta de un inmueble, maquinaria …
  • Estructura de la deuda. La tipología de la deuda será un condicionante para una posible propuesta de financiación. A través de esta determinaremos las fortalezas y debilidades ante determinadas entidades financieras.
  • Estructura del pool bancario. En determinados casos deberemos agrupar los bancos por similares características de la deuda ubicada en los mismos
  • Análisis de las comisiones y otros gastos.  Análisis de gastos de cancelación y novación de las operaciones actuales, antes de realizar ninguna propuesta.
  • Análisis de avalistas. Análisis de avales prestados por empresas o personas físicas que determinen la conveniencia de refinanciar determinada deuda.
  • Simulación de la nueva deuda. Incluida la simulación óptima en las proyecciones mejoradas, extraeremos de las mismas las necesidades de fondos adicionales necesarias para cubrir cualquier déficit y que garantice la viabilidad futura de la empresa.
  • Demostrar el repago de la deuda. Con estas proyecciones demostraremos al pool la capacidad de devolución de la deuda en los plazos solicitados.
  • Estructura de la refinanciación. Dependiendo de diversos factores determinaremos si la estructura óptima de la futura deuda será en forma de préstamo sindicado, préstamos multilaterales u otras fórmulas de endeudamiento.
  • ….

Por último, y para que el plan de viabilidad pueda ser ejecutado, será necesario hacer un importante marcaje y seguimiento a la viabilidad del negocio para lo cual suele ser interesante configurar “comités de crisis”, que con una visión integral del negocio busquen asegurar un cumplimiento exhaustivo del plan de negocio, arbitrando reuniones semanales cuyas  principales tareas consistirían en:

  • Definir las tareas semanales a fin de dar cumplimiento al plan de viabilidad. Obtención de caja a través de las palancas existentes dentro de la empresa.
  • Control exhaustivo de la tesorería. Todas las decisiones tendrán foco en la caja de la Compañía, no realizando pagos que hagan peligrar la posible viabilidad. Se realizará una clasificación de pagos por prioridades asignadas en función de la importancia e importes de los pagos. En ocasiones se deberán gestionar a los empleados como proveedores en cuanto a la posibilidad de apalancar la obligación de pago en otras formas y tiempos distintas a las habituales.

  • Revisión de trabajos ejecutados desde la última reunión de seguimiento. Análisis de desviaciones. Control de plazos de ejecución. Revisión del planning de trabajo.

Ramón Requeni

Socio

rrequeni@improven.com