En este artículo vamos a poner de manifiesto el caso de una empresa que, debido a la crisis, había habido un descenso en el nivel de facturación y con el objetivo de recuperarlo le hizo captar clientes con volúmenes muy grandes que incrementaban enormemente la facturación, pero que exigían un nivel de servicio muy alto. Esto hizo que la empresa, para no perder ese volumen, se orientara a satisfacer a estos clientes y fuera olvidando parcialmente al resto, pero la situación de la cuenta de resultados, lejos de mejorarse, continuaba deteriorándose y, además, se había acrecentado la crisis interna ya que la situación de tesorería se estaba poniendo muy tensa (habían llegado a atrasar cuotas de SS y hacienda, retraso en pagos a proveedores y la paga extra estaba todavía pendiente) debido a que el crecimiento en ventas estaba requiriendo más recursos financieros de los previstos.

La empresa

La empresa había decidido hace algunos años potenciar el valor añadido de sus productos, y había realizado unas inversiones en la primera parte del proceso productivo que les hacían competir con un nicho de empresa distinto al actual y más potente.

Esta parte del proceso estaba absolutamente desfasada tecnológicamente, lo que hacía que, en el momento de tomar la decisión, sólo hubieran dos caminos: actualizar totalmente la línea o desinvertir y suministrarse de otras empresas que sí que realizaban este proceso.

Una vez tomada la decisión, el único camino posible era saturar la nueva capacidad adquirida y así poder optimizar la inversión realizada, pero con la caída de ventas que estaban sufriendo, cada vez estaban más alejados de este objetivo.

La empresa se planteó dos posibilidades para recuperar las cifras de facturación necesarias:

1. Conseguir venta rápida pero de un producto de poco valor añadido y con unos márgenes irrisorios.

2. Trabajar más a medio plazo y conseguir poco a poco venta de productos de mayor valor añadido y con mayores márgenes.

La empresa decidió que la primera opción era la que debía realizar porque, a pesar de que sabían que tenía un margen menor, consideraban que si tenía margen de contribución positivo, mejorarían los resultados.

Este camino les hizo captar clientes con volúmenes muy grandes que incrementaban enormemente la facturación, pero que exigían un nivel de servicio muy alto. Esto hizo que la empresa, para no perder ese volumen, se orientara a satisfacer a estos clientes y olvidara a todos los demás que reportaban mucho más beneficio a la empresa, por lo que perdió venta de clientes más rentables.

Todo este cambio de clientes derivó en un deterioro de la cuenta de resultados que, a su vez, estaba empezando a generar unas tensiones de tesorería cada vez más altas y que estaban incluso cuestionando la viabilidad de la empresa a medio plazo.

Otro de los problemas que tuvieron que agravó la situación fue el desconocimiento de la capacidad de cada uno de los procesos de fabricación de la empresa. Esto les llevo a saturar el proceso donde se había realizado la inversión y a perder de vista la baja productividad que empezaron a tener en el resto de los procesos.

A simple vista parecía que la planta estaba totalmente saturada pero, cuando extrajimos los datos, confirmamos que existía un excedente de capacidad en todos los procesos en torno a un 20%, lo que había reducido las rentabilidades de todos los productos de la empresa y, por lo tanto, de la rentabilidad global.

Plan de trabajo

Cuando entramos a trabajar con esta empresa, las primeras dos acciones que llevamos a cabo fueron la de conocer exactamente la rentabilidad de cada uno de los clientes en cada unidad de negocio y la de calcular la capacidad máxima de cada unidad de producción, realizando un estudio de las acciones de mejora que se podían llevar a cabo para optimizar totalmente la capacidad productiva de la empresa.