Lugar: Sede Feuga (Rua López de Marzoa, s/n, Santiago de Compostela)

Organiza: iiR España-Feuga

Programa:

-Errores más cometidos. Lo que una empresa nunca debe hacer en un proceso integral de costes

-Cómo diseñar un Plan de Acción Integral de Reducción de costes: opciones, cronograma, tiempos y actitudes

-Cuáles son las líneas generales de actuación desde el punto de vista estratégico sobre las que debe trabajarse

-Cómo simplificar al máximo nuestro modelo de negocio para presentarnos al cliente ‘más delgados’ pero con el producto/servicio que ellos necesitan. Cómo maximizar la rentabilidad de nuestor negocio con recursos limitados. Puntos críticos del negocio que deben analizarse y sobre los que hay que actuar.

Ponentes: David Gandia, socio de Improven y Alberto Horrillo, director de proyectos de Improven

Inscripciones: T. 902 12 10 15 / 91 700 48 70

mail: inscrip@iir.es

Lugar: NH Príncipe de Vergara (Príncipe de Vergara, 92. 28002 Madrid)

Programa:

Implicaciones para la Dirección desde la empresa matriz, por Sergio Gordillo, socio director de IMPROVEN

Aspectos críticos del control financiero, por Eduardo Pagés, Responsable de Proyectos Dpto. Financiero del grupo PEPE JEANS

Verificación del alineamiento de políticas en materia fiscal, por Jaime Sesma, asesor fiscal corporativo de BBVA

Aspectos críticos del marco legal y contractual, Carmen Millán, directora de PwC Legal

Inscripciones:  Tel. 91 700 49 15 / 0179

mail: inscrip@iir.es

Estamos ante un entorno cada vez más incierto e inestable, con recursos financieros escasos, y con escenarios de reducción constante de márgenes, demanda compleja y cambiante, cada vez más globalizada y con menores barreras comerciales…

Desde la experiencia de Improven acompañando a diferentes empresas en sus propios procesos de replanteamiento y transformación del negocio, podemos identificar una serie de claves prácticas que recomendamos incorporar a las agendas empresariales:

1.- Desarrollar estrategias de crecimiento sobre nuevos proyectos

Un estudio desarrollado con nuestra red europea ACE entre más de 500 directivos sobre búsqueda de formulas para poder recuperar volúmenes, y seguir creciendo, indica que las empresas basan su estrategia de inicio sobre 3 acciones principales:

1. Ampliar los negocios con clientes y productos existentes, ejecutando la operatoria de manera parecida a cómo se ha venido haciendo (se trata de potenciar propuestas ya consolidadas en el mercado, realizando pequeños ajustes en su ejecución),
2. Poner en marcha nuevos negocios con nuevos productos, clientes, y segmentos, e innovaciones en el modelo de negocio y su ejecución (son variaciones relevantes sobre el negocio actual), y
3. Llevar a cabo operaciones de compra-fusiones de compañías (siempre difícil).

Los resultados alcanzados por muchas empresas europeas, muestran que la mayor aportación al crecimiento viene derivado de la generación de nuevos negocios. Para crecer ya no es suficiente con sólo apalancarse en los productos/canales/clientes existentes como se ha venido haciendo desde el principio de la crisis. Es clave revisar los apoyos económicos y humanos en aquellos proyectos que han dejado de contribuir, y que puedan obstaculizar el desarrollo de nuevas estrategias de crecimiento con propuestas de valor diferentes.

2.- Revisar el modelo de innovación de los negocios

Ser competitivo de aquí en adelante va a requerir de mayor capacidad de innovación para todos los procesos críticos de la organización, pero con menores recursos financieros, y costes fijos. Esto va a suponer también modificar y mejorar procesos internos de gestión que permitan ser más eficaces, pero reduciendo el plazo de conversión en caja de los proyectos nuevos. Organizar más nuevas ideas, utilizar mejores filtros de selección, y sistematización de los procesos para prevenir fallidos, y llegar con nuevas propuestas antes al mercado. Es clave que estos procesos estén perfectamente definidos en cuanto a plazos, ya que pueden llegar a generar un sobrecoste de un 10-15% si la gestión no es la correcta. Conviene mantener un balance equilibrado (monitorización costes y caja) entre proyectos con impacto inmediato, focalizado en lo que sabemos hacer hoy, con otros que requieran un desarrollo y que tendrán un impacto mañana. El concepto de Open Innovation defiende que no todo el conocimiento puede estar en la organización, sobre todo cuando uno es más pequeño y tiene menos recursos. Los límites entre una empresa y su entorno se han vuelto más permeables, y estas no pueden permitirse confiar solo en su propia investigación para ser eficaces, deben aprender a usar, y/o integrarse más con fuentes externas (proveedores, institutos especializados, universidades,..), estar abiertos a comprar procesos, licencias o invenciones de otras empresas. Pero colaborar con terceros más capaces en áreas de la cadena de valor supone tener que instrumentar procesos y herramientas que aglutinen, consoliden este conocimiento, y le saquen partido de manera coordinada, y estas son prácticas que se adquieren y que requieren mucho esfuerzo y motivación por parte de los directivos implicados.

3.- Planificar el proceso de internacionalización

Son muchas las empresas que dilatan su proceso de internacionalización, o después de varios años esforzándose, no han conseguido los resultados esperados, de hecho según algunos datos el 64% de las empresas no están satisfechas con los resultados alcanzados. Sin embargo, cuanto más internacionalizada se encuentra una empresa, mejor es en términos de longevidad, facturación por empleado, creación de empleo, e innovación. Durante la crisis, las empresas más internacionalizadas se están comportando 40 puntos porcentuales mejor en ventas que las nacionales.

Si bien el desarrollo de negocios fuera de nuestro país se ha convertido en una necesidad/obligación para muchas compañías, también es cierto que muchas no se encuentran preparadas, o bien porque no cuentan con los recursos suficientes en términos de tiempo necesario hasta conseguir resultados, financiación del proceso, o personas capacitadas e implicadas, o porque el modelo de negocio es difícilmente exportable. En muchos casos observamos cierta precipitación a la hora de salir fuera, siendo los errores más comunes que se suelen cometer los siguientes:

• Improvisación, como consecuencia de una actitud “reactiva” (se entra en mercados de “moda”, o donde nos llevan agentes, contactos,…). Al final quedamos “rehenes” de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse.
• Miopía. Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior, y evaluar bien las “distancias” que existen entre la empresa y estos mercados. Son “distancias físicas” (mayor número de intermediarios lo que altera el modelo de negocio original, encarece y enlentece todo el proceso), y también “distancias culturales” debido a que los clientes son miembros de otras culturas con valores y sistemas diferentes, a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto.
• Banalización, que se da cuando se antepone la necesidad de avanzar con demasiada rapidez para conseguir resultados rápidos, a la puesta en marcha de un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos y asegure “llegar a buen puerto”. Para evitar cometer estos errores habituales, es recomendable recurrir a metodologías (cómo la metodología Desarrollo de Mercados Estratégicos de Improven) que ayuden a sistematizar el proceso con el fin de minimizar riesgos, reducir plazos, y acelerar la obtención de resultados.

4.-Diversificar las fuentes de financiación

No parece que habrá mucha financiación por parte de las entidades bancarias en 2013, que además de estar muy ocupadas con sus propios balances miran con lupa los de los demás. Trabajar para conseguir los mejores resultados operativos en un sector, ayudará a generar confianza ante los bancos. Otra fuente importante de financiación consiste en darle una “vuelta de tuerca” al circulante disponible mediante acciones que optimicen los flujos de cobros y pagos, que mejoren las políticas de aprovisionamiento, y la mejora de la rotación de los stocks para priorizar la generación de caja sobre la cuenta de resultados. Focalizarse en negocios y clientes rentables que acerquen a modelos de autofinanciación. También puede ser interesante dar entrada a nuevos inversores.

5.-Avanzar hacia la empresa flexible

Las empresas flexibles son aquellas que responden correcta y rápidamente a fluctuaciones de la demanda, adecuándose completamente a la misma. Se habla de flexibilidad estratégica cuando se tiene la capacidad de anticiparse a los posibles cambios en la demanda, y flexibilidad operativa cuando se trata de la capacidad de ajustar la organización internamente a las fluctuaciones de la demanda, reales o estimadas. Cuando los tiempos son difíciles, los mercados elevan el listón y hacen su selección, por lo que las empresas necesitan ser flexibles. En poco tiempo, no habrá cabida para compañías rígidas en toda su propuesta de valor, y que quieran imponer al mercado sus condiciones, sin antes evaluar a fondo los cambios en las preferencias de los mercados y consumidores en materia de producto, nuevos hábitos de servicio, consumo o de compra, y adaptar a ello su organización desde arriba hasta abajo.

2013 seguirá haciendo un año difícil, y 2014… Pero todos sabemos que la recuperación de las empresas depende de nosotros mismos, de aprender a adaptarnos más rápidamente a un mercado cambiante, y que este mercado está en el mundo. Sin duda un reto apasionante.

David Gandia

Socio de Improven

dgandia@improven.com

Lugar: Hotel Westin Valencia (C/Amadeo de Saboya, 16, Valencia)

Organiza: APD, Bankia e Improven

Programa:

9.00 h. Bienvenida

• Francisco Juan Ros, presidente de APD Levante
• José María Martínez, director de Negocio Empresas Levante y Baleares de Bankia
• Eduardo Navarro, presidente ejecutivo de Improven
• José Luis Martínez Navarrete, socio director de Garrigues Zona Levante

9.30 h. IVEX: Apoyo público a la internacionalización de las empresas

• Mar Casanova, directora general de Internacionalización

10.00 h. Internacionalizar con éxito: de la estrategia a la implantación

• David Gandia, socio de Improven
• Sergio Gordillo, socio director de Improven

10.40 h. Optimización legal y fiscal de los proyectos de internacionalización

• Francisco Soler, socio de Garrigues
• Lorena Colomer, asociada principal de Garrigues

11.20 h. Café

11.50 h. Financiación de proyectos internacionales

• Mauro Fernández, director de comercio exterior de Bankia

12.20 h. Mesa redonda: experiencias de internacionalización

• Moderador: Carlos Aguilera, director del área de negocios especializados
• José Carlos Comba, subdirector general de Profiltek
• José Vicente Castell, responsable del área internacional de Dulcesol
• Héctor Dominguis, consejero delegado del Grupo Dominguis
• Ignacio Franquesa, director general de Orliman

13.30 h. Clausura

• Daniel Marco, secretario autonómico de Turismo y Comercio

14.00 h. Fin de la jornada

Inscripciones: apd.es

Por nuestra experiencia y conocimiento del mercado, hemos observado que las empresas familiares que mejor están sobrellevando la crisis son las que incluyen y combinan a directivos externos (profesionales no familiares) a su gestión. De hecho, según un estudio realizado entre nuestros clientes, estas “empresas profesionalizadas” obtienen de media un EBITDA 2,8 puntos superiores a las empresas familiares sin directivos llegados de fuera de la empresa.

Pero para que el proceso de integración a la gestión de profesionales externos en la empresa familiar llegue a buen puerto, existe un conjunto de compromisos que tanto el propietario, pero también el directivo debe asumir. Este conjunto de compromisos lo conforman cambios de actitudes, costumbres y creencias que se traducen en acciones y comportamientos potencialmente negativos para la empresa en general y para el proceso de profesionalización en particular.

El dueño de la empresa familiar debe ser consciente de que se van a producir cambios que van a desembocar en un menor protagonismo dentro de la gestión diaria de la empresa, y para ello debe mostrar paciencia y una actitud positiva hacia el cambio que debe proyectar al resto de la empresa. Debe convertirse en el “facilitador” del proceso.

Por otro lado, el directivo externo que se integra en la empresa familiar debe asumir que entra, en la mayoría de los casos, en un entorno con bastante resistencia al cambio, con un alto grado de información no oficial (relaciones personales, histórico de acontecimientos dentro de la empresa…), con apego a las tradiciones (“esto siempre se ha hecho así…”) y con condicionantes societario-familiares (familiares en puestos clave con los que va a tener que lidiar).

En este artículo queremos señalar algunos de los compromisos más importantes que ambos lados deben asumir y que hemos observado en los distintos procesos de profesionalización que hemos experimentado a lo largo de más de 10 años en empresas familiares:

Compromisos a adoptar por el empresario:

1. Asumir pérdida de parcelas de poder y delegar: el empresario debe estar dispuesto a que sea otra persona quien tome las decisiones en un área determinada, y debe saber enfocarse hacia áreas donde aportará mucho más valor: labores comerciales y relaciones públicas, reflexiones estratégicas, producto.
2. Apertura de mente: entender que existen diferentes maneras de hacer las cosas, no sólo la suya, y que se debe limitar a valorar los resultados y no bajar a detalle en los temas referentes a cada área, sino pedir resultados al responsable de esa área y juzgar el desempeño, no la manera de hacer las cosas.
3. Construir relaciones más profesionales y menos personales: en muchas ocasiones, las relaciones con los trabajadores (e incluso con proveedores) se basan más en vínculos emocionales (amistad, parentesco o simplemente una relación duradera…). Esto puede ser beneficioso en muchos casos, pero también peligroso cuando se requiere disciplina y rigor ya que puede existir confusión entre el límite de la amistad y la relación laboral.
4. Toma de decisiones en base a razones objetivas: no basar el criterio en sensaciones o experiencias pasadas sino en conclusiones extraídas de análisis de datos y hechos reales.
5. Convencimiento de la necesidad de profesionalización: Lo ideal es que el proyecto parta del mismo dueño, para asegurar que la empresa se impregne totalmente del proyecto. Si el directivo externo es apoyado y respetado por el dueño, toda la empresa hará lo mismo.
6. Compromiso a largo plazo: Es importante tener paciencia con las nuevas incorporaciones y darle un plazo razonable para demostrar un buen desempeño y buenos resultados.
7. Disposición para romper la relación afectiva con la empresa: dejar de considerarla un hijo y considerarla como un medio de creación de riqueza y empleo permitirá al dueño tomar decisiones más racionales y no basarse en sensaciones.

Todos estos comportamientos obviamente se modulan según el carácter del empresario, si es el fundador o es descendiente del mismo.

Compromisos a asumir por el directivo externo:

1. Rapidez a la hora de entender la empresa: el nuevo directivo debe aprender con velocidad el modelo de negocio, las relaciones internas de la empresa y entender las intenciones y ansiedades de los propietarios de la empresa.
2. Quick Wins: Es importante, para afianzar el proceso de cambio y ganar autoridad conseguir pequeñas victorias que sean visibles para mostrarse como un activo importante dentro de la empresa y disipar posibles dudas.
3. Personalidad: El éxito de muchas empresas familiares se basa en una fuerte personalidad del fundador o de alguno/s de sus descendientes. Es importante convertirse en un foco de carácter dentro de la empresa para convertirse en un referente de liderazgo y conseguir seguimiento de los trabajadores.
4. Capacidad de comunicar: Normalmente, se ha de cambiar un estilo con tendencias paternalistas a otro más colaborativo y de trabajo en equipo. En este sentido, es muy importante ser transparente, comunicativo como primer paso para demostrar que las decisiones de la empresa no solo dependen de una persona. Es fundamental implantar reuniones periódicas con los directivos para crear un órgano fuerte de decisión.
5. Capacidad de generar equipos y de potenciar personas: Un gran error usualmente cometido es sustituir al dueño-empresario por un profesional externo que concentre todo el poder y la capacidad de decisión. Tan importante es que desaparezca el antiguo “centro de poder” como que aparezca otro pero repartido entre varias personas. Por ello, cuanto antes debe crearse un equipo potente y motivado que se ponga a trabajar cuanto antes.
6. Paciencia: El proceso de transición puede ser largo y complicado, ya que depende en gran medida del carácter del dueño de la empresa. Este proceso requiere de paciencia y capacidad de comprensión en ambas partes (que realmente es una misma parte).

Para llevar a buen puerto este proceso, es vital fijar las reglas del juego desde el principio, definir temporalmente las fases en las que se va a proceder al cambio y fijar reuniones periódicas entre el profesional y la propiedad para revisar el estado del proceso, además de los Consejos de Administración habituales en las empresas.

Como conclusión, hemos de tener claro que tan importante para el éxito de todo el proceso, es la toma de la decisión de incorporar a profesionales externos a la empresa por parte de la propiedad, cómo a partir de aquí de trabajar en su integración con la asunción de los compromisos antes citados y de la voluntad de ambas partes.

Guillermo Prats

Director de Proyectos de Improven

gprats@improven.com

Fecha: Miércoles 17 de Abril

Hora: 9:15 a 13:30 h

Lugar de celebración: Sede de la Confederación de Empresarios de Galicia en Santiago de Compostela (Rúa do Vilar, 54)

Programa:

9:15h Recepción y acreditación de invitados

9:30h Bienvenida e Introducción (GARRIGUES y COINTEGA)

9:45h Comercio electrónico: Aspectos jurídicos. Requisitos y obligaciones legales, protección de la marca y el diseño

Alejandro Padín Vidal, Counsel de Garrigues

10:25h Comercio electrónico. Aspectos comerciales. Nuevas tecnologías aplicadas a la venta

Departamento de Marketing de R

11:05h Internacionalización. Planificación y estrategia de implantación

David Gandia Sánchez, Socio de Improven

11:45h Pausa café

12:00h Internacionalización. Aspectos jurídicos y fiscales

Francisco Veiga Calvo, Socio de Garrigues

Ignacio Fernández Romero, Asociado Senior de Garrigues

12:45h Experiencias Prácticas. Mesa redonda

Moderador: Alejandro Padín Vidal, Counsel de Garrigues

Participantes: Empresas del sector con experiencias propias en comercio electrónico e internacionalización

13:30h Cierre de la jornada

Confirmaciones: Olga Fariña: T. +34 981 12 46 30 (olga.farina@garrigues.com)

Lugar: Club de marketing de Navarra (Avda. Anaitasuna, 31)

Ponente: Sergio Gordillo, socio director de Improven

Programa:

• Cómo diseñar un Plan de Acción Integral de Reducción de costes: opciones, cronograma, tiempos y actitudes
• Cuáles son las líneas generales de actuación desde el punto de vista estratégico sobre las que debe trabajarse
• Cómo simplificar al máximo nuestro modelo de negocio para presentarnos al cliente “más delgados” pero con el producto/servicio que ellos necesitan. Cómo maximizar la rentabilidad de nuestro negocio con recursos limitados. Puntos críticos del negocio que deben analizarse y sobre los que “hay que actuar”
• Cómo implementar y ejecutar su Plan de Acción Integral de Reducción de Costes
• Indicadores y feedback de efectividad del Plan: información sobre resultados
• Sesión Práctica

Inscripciones: info@clubdemarketing.org

Lugar: Sede de IVEFA (c/Comedias, 7-4º)

Organiza: IVEFA

Ponentes: Sergio Gordillo, socio director de Improven, y David Gandia, socio de Improven

Inscripciones: lgil@ivefa.com