¿Cómo gestionar talento tras una crisis? 3 claves para lograr el éxito

13 Jul2020
gestion talento crisis

En periodos de cambio resulta habitual reflexionar, cuestionar y replantearse si la forma en la que venimos actuando y gestionando los recursos es la optima o vale la pena aprovechar estos momentos para darle la vuelta a muchas creencias y hábitos, hasta ahora incuestionables.

Entre dichas actividades, resulta relevante plantearse cuáles son las prácticas que empleamos para gestionar las personas, y en qué medida responden al momento y a las expectativas y necesidades del talento.

Para respondernos a esta cuestión debemos enfocar el tema desde tres aspectos fundamentales:

  1. LA CULTURA CORPORATIVA

La gestión de las personas de una organización es una práctica que parte de un concepto más amplio dentro de una organización, su cultura corporativa, es decir, el conjunto de actitudes, hábitos, creencias y comportamientos del grupo humano que la conforma, el modo en que interactúan y la manera en que gestionan las relaciones externas. La gestión de las personas de una empresa es fruto y reflejo de la cultura que impera.

Es por ello que, para validar las prácticas de gestión de personas, resulta primordial revisar si la cultura responde a las necesidades actuales de la compañía y a la propuesta de valor que ofrece a sus clientes y empleados.

Una vez actualizada y definida se trata de conseguir que los comportamientos de las personas representen la misión y los valores alineados con la cultura definida.

No todas las prácticas de gestión de personas aplican a todas las culturas.

Esta crisis nos ha permitido observar y detectar si nuestra organización posee una cultura fuerte acorde a las necesidades, expectativas y retos a los que nos hemos enfrentado.

La cultura no se “fabrica” de la noche a la mañana, por lo que si habíamos invertido tiempo y esfuerzo en construir nuestra cultura, habremos abordado la crisis con la fuerza de nuestros valores y el compromiso de las personas con ellos.

Si por el contrario no habíamos trabajado este aspecto la manera de afrontar la situación habrá sido muy distinta.

Apostemos pues por generar una cultura basada en lo que nos hace diferentes y en aquellos aspectos que las personas de nuestra organización valoran y hacen que se sientan orgullosos de pertenecer a ella.

La cultura no se “fabrica” de la noche a la mañana.

  1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El segundo aspecto a tener en cuenta es analizar y comprender la estructura organizativa que posee la compañía. Cuáles son los procesos fundamentales, cuáles las responsabilidades de cada una de las áreas de la empresa y como se organizan y relacionan para la obtención de los resultados.

Son acordes las estructuras organizativas que imperan desde hace décadas, resultan lo suficientemente ágiles y efectivas para dar respuesta a las necesidades y demandas de los clientes y del mercado.

Estructuras más jerarquizadas requieren de un tipo particular de prácticas de gestión de personas, mientras que organizaciones más matriciales posibilitan y demandan de estilos de gestión y dirección de personas muy diferente.

Durante la crisis hemos detectado la necesidad de buscar otras estructuras que potencien la inteligencia colectiva, la experimentación y la adaptación al cambio de manera natural.

Diseñar modelos organizativos que den respuesta a nuevos contextos, estructuras cada vez más alejadas de la jerarquía tradicional y más centradas en potenciar la autogestión (Redarquia, Sociocracia, Holocracia o las Organizaciones Teal).

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  1. ESTRATEGIA EN LA GESTIÓN DEL TALENTO

¿Cuál es el enfoque estratégico que quiere la empresa otorgarle al área de personas?

De nuevo, es esencial esta premisa para definir cuáles van a ser las prácticas de gestión de personas que van a resultar adecuadas en mi empresa. En este sentido, el propósito es obtener la máxima creación de valor para la organización a través de un conjunto de prácticas dirigidas a la gestión del talento.

Se trata de construir procesos para la gestión de personas alineados con las necesidades estratégicas y la propuesta de valor de la compañía, situando al empleado en el centro de la toma de decisiones.

En primer lugar, analizar e identificar:

¿Cómo aborda la empresa la atracción, selección y acogida del talento?

  • Qué tipo de acciones pone en marcha la organización para generar marca de empresa empleadora (“employer branding”); un lugar donde el talento externo quiera acceder y el talento interno valore, le haga sentir orgulloso y donde quiera permanecer.
  • Cómo sabemos cuál es el talento que necesitamos actualmente y a medio y largo plazo.
  • Qué tipo de procesos de selección empleamos que nos garanticen la captación de candidatos que funcionen en nuestra empresa.
  • Cuenta la empresa con un proceso de incorporación formalizado que facilite la acogida al nuevo empleado.

Seguidamente poner el foco en conocer:

¿Cómo capacitamos, desarrollamos y garantizamos la permanencia del talento?

  • Cómo decidimos sobre qué, a quién, de qué forma y cuándo formamos a las personas.
  • Responden esas acciones a los nuevos retos estratégicos de la empresa.
  • Definimos cuáles son los perfiles competenciales requeridos para desempeñar eficazmente el trabajo; los actualizamos constantemente para responder a las nuevas necesidades de la estrategia de la empresa.
  • Existen prácticas que permitan identificar las expectativas particulares de las diferentes personas de la empresa.
  • Definimos propuestas de valor que permitan atender diferentes expectativas
  • Disponemos de un sistema de evaluación del desempeño de las personas; este sistema supone una práctica de desarrollo y motivación de las personas.

Finalmente, resulta fundamental tomar decisiones rigurosas basadas en datos e indicadores relativas a la gestión de personas y al funcionamiento del área de Personas (People Analytics).

En este sentido establecer sistemas de medición del bienestar, del clima, del nivel de compromiso; conocer el grado de satisfacción de las personas y la percepción de las diferentes experiencias vividas a lo largo de su viaje en la empresa, nos permiten establecer indicadores y puntos de partida, sobre los que marcarse objetivos y líneas de trabajo para mejorar los datos de partida poniendo en marcha acciones dirigidas a la gestión de personas con el objetivo de mejorar el rendimiento individual y/o organizacional.

Amalia Belenguer – Manager de Improven

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Comentarios

  1. Muchas gracias Amalia, has realizado un excelente aporte con este artículo yo creo que cuando surge una crisis en una empresa es cuando se pone a prueba el personal, los procesos y la capacidad de adaptación y resiliencia para salir de la adversidad, si la estructura organizativa es sólida, se podrán encontrar diversas maneras de superar los problemas, donde la gestión del talento es de vital importancia.

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