9 + 1 indicadores clave para que tu empresa pueda superar la ‘recesión’ que viene y mejorar su competitividad

4 Dic2019
Indicadores_competitividad_recesion

Abrocharse los cinturones que vienen curvas. Brexit, Cataluña, guerra comercial China Estados Unidos, crisis petróleo golfo, caída del operador británico Thomas Cook, caída del crecimiento del PIB español, enfriamiento de las locomotoras europeas… ¿seguimos?

¿Y tú empresa desde donde parte?, ¿Cómo estás de preparado?, ¿por dónde arrancamos el diagnóstico? ¿tenemos el nivel de competitividad que se requiere?, ¿cómo cambia el plan estratégico de la compañía para adecuarla a este nuevo entorno?

Empecemos por el más importante de los indicadores, la generación de caja (1). Estos últimos años de crecimiento debido al desarrollo de nuevos mercados (segmentos, países, categorías,…) y que sin duda han permitido incrementar el (2) tamaño de la compañía, indicador directamente vinculado con la competitividad empresarial, ¿han tenido un impacto positivo en la generación de caja?, o tienes un (3) circulante que ha crecido en mayor proporción que las ventas, ¿Cuánto se ha relajado la (4) política de cobros y riesgos?, ¿Cuánto se han incrementado los (5) stocks porque dispones de más complejidad de gama y el área comercial se ha comprometido con unos niveles de servicio que obligan a almacenar?, ¿las inversiones realizadas están siendo productivas según el plan o existe cierta demora y la (4) amortización ha crecido también en mayor proporción que las ventas.

Esta primera batería de indicadores nos pone en alerta sobre cómo ha evolucionado la competitividad de la empresa, y todavía con mejor calidad de conclusiones, si somos capaces de compararlos con nuestra competencia.

Por otro lado, haciendo referencia a la (5) calidad de las ventas, ¿como de distribuidas están?, ¿Cuál es el nivel de concentración/diversificación por clientes, canales, zonas geográficas? ¿Cuánto te han servido estos años para repartir los riesgos o por el contrario estás más concentrado?, y pensando en tus clientes, ¿sabes cual es el nivel de dependencia/concentración de ellos?, desde la perspectiva geográfica, ¿de qué mercados dependes?

Esta reflexión nos tiene que llevar a redefinir el desarrollo de la estrategia de la empresa en los próximos años, por haber podido medir el potencial impacto que puede tener la bajada de consumo que se nos avecina.

Hablemos ahora del margen bruto (6), como el primer indicador de aportación de valor de la compañía ¿Cuánto ha mejorado estos años de crecimiento?

Si venimos de una época de mayor demanda, en la que has podido crear y desarrollar conceptos nuevos, de buscar diferenciación y por tanto teóricamente mejores (7) precios, ¿han tenido un impacto positivo en el margen?

Y por otro lado, ¿sobre qué palancas diferenciadoras te has apoyado para que así sea? Por ejemplo: nivel de servicio (personalización, plazo, facilidades de pago, etc.), nivel de desarrollo (innovación, marca, etc.), nivel de precio…

Cuanto más hayas basado tu propuesta de valor en el precio, menos margen de maniobra te queda para ajustarse, y por otro lado, conforme más azúcar le hayas puesto a tu propuesta de valor más foco tendrás que hacer estos próximos meses para para reajustar la asignación de recursos y ser más competitivo en precio si perder valor significativamente.

Y esto me da pie a la siguiente pregunta, los (8) costes de estructura que se han incrementado ¿lo han hecho en menor proporción que las ventas, o aún estás esperando que lluevan los pedidos por haber metido más gente de bata blanca?. ¿Cuánto podrías decir que el (9) valor añadido por coste de mano de obra directa y indirecta se ha mejora en estos años?

Y por último y no menos importante, un indicador más cualitativo, ¿Cuál es la moral de la ¨tropa”?, ¿Cómo dirías que está de (10) cohesionado el equipo que has ido generando?, ¿con qué clima y predisposición afrontas estos nuevos retos? El entorno es el mismo para todos, la clave está en las personas que toman decisiones. Asegúrate que dispones de las correctas para esta nueva etapa.

Se hace imprescindible abordar un proceso de reflexión con toda la información objetiva que nos aportan estos indicadores.

Se debe tomar consciencia inmediata de las acciones que deben desarrollarse a corto y medio plazo en la empresa.

En primer lugar para asegurar la competitividad de la empresa en el corto plazo y para redefinir el plan estratégico a medio y largo plazo. El tiempo en la toma de decisiones es uno de los principales riesgos en la sostenibilidad del negocio.

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